Analiza SWOT K.S. „Ruch” Chorzów

Niezwykle wysokie notowania marki – rozpoznawalność i utożsamianie się z marką – duża rzesza sympatyków;

Wysoki poziom kompetencji i doświadczenia z zakresu planowania strategicznego i świadomości wagi podejścia procesowego w działaniach strategicznych w zarządzie – duże doświadczenie i sukcesy głównego udziałowca w pracy w zarządach w różnych sektorach biznesu – między innymi umiejętność budowania profesjonalnego zespołu;

Ustabilizowana sytuacja prawna;

Ustabilizowana sytuacja finansowa – osiągnięty poziom rentowności z operacji bieżących;

Rozmowy w sprawie redukcji bądź restrukturyzacji zadłużenia;

Wyjątkowy w skali branży program wykorzystania nowoczesnych form sprzedaży i marketingu (badania, narzędzia i techniki);

Wyśmienity zespół pracowników i dobre relacje pomiędzy jego członkami;

Wysoki poziom identyfikacji członków zespołu z wizją i misją klubu – wysokie morale i motywacja;

Koncentracja na rozwoju kapitału ludzkiego;

Koncentracja na rozwoju szkółek piłkarskich – rozwój młodzieży jako planowy program inwestycji;

Niezwykłe w branży – długoterminowe i systematyczne podejście do planowania i strategii – przykładem niniejszy plan rozwoju;

Działania na rzecz poprawy infrastruktury;

Działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa;

Modelowa współpraca z władzami miasta i regionu;

Uregulowana sytuacja prawna stadionu;

Koncentracja na jakości – widowisko piłkarskie, rozwój zasobów, usługi i elementy okołosportowe;

Wysoki poziom kompetencji, doświadczenia w branży i zaangażowania kadry kierowniczej – Dyrektor Klubu i jemu podlegli;

Działania na rzecz budowania dobrych relacji z organem licencyjnym

i kwalifikującym;

Wysoki poziom umiejętności zarządzania zespołem ludzkim wśród kadry zarządzającej.

(obszary do poprawy)

Niska zyskowność z operacji bieżących;

Brak środków na rozwój (w aspekcie wizji i misji);

Wysoki poziom zadłużenia;

Niski poziom wykorzystania nowoczesnych form sprzedaży i marketingu;

Niski poziom kompetencji w zakresie marketingu;

Brak uczestnictwa w rozgrywkach ekstraklasy;

Braki w jakości działań operacyjnych;

Braki infrastrukturalne;

Problemy z poziomem i poczuciem bezpieczeństwa.

Koncentracja na grupie „klienta rodzinnego” – wykorzystanie potencjału;

Wzrost wymagań potencjalnych klientów wymuszający działania w kierunku zaspokojenia oczekiwań sympatyków w aspekcie wzrostu poziomu widowiska sportowego, poziomu obsługi i dostępności biletów i innych produktów;

Wyjątkowo duży potencjał wartości rynku piłkarskiego (zgodnie z porównaniem z sytuacją w krajach UE);

Wykorzystanie potencjału widowiska piłkarskiego, postrzeganego jako niezwykle atrakcyjny sposób na spędzenie wolnego czasu;

Wykorzystanie nowych możliwości dystrybucji i dostępności produktów;

Wzrost wykorzystania pozycji marki i postrzegania klubu w regionie i w kraju;

Korzystna pozycja wobec konkurencji i brak efektów działań konkurencji zmierzających w kierunku poprawy jej pozycji wobec „Ruchu”;

Spadek pozycji i klarowności sytuacji u lokalnych konkurentów;

Zwiększenie się potencjału oddziaływania z uwagi na emigrację.

Duża i skuteczna konkurencja w obszarze oferty spędzania wolnego czasu;

Duża konkurencja lokalna i możliwość wzrostu jej notowań;

Możliwość nieprzewidzianych zmian politycznych i społecznych;

Dotychczasowy proces zubożenia społeczeństwa.