Artykuły

artykuły z zarządzania

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian

5/5 - (1 vote)

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian jest kluczowym aspektem skutecznego zarządzania i przetrwania w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym. Współczesne organizacje muszą być elastyczne i zdolne do adaptacji, aby sprostać wyzwaniom rynkowym, technologicznym oraz zmianom w preferencjach klientów. Zdolność do wprowadzenia zmian zależy od wielu czynników, które należy dokładnie przeanalizować, aby zrozumieć, jak organizacja może efektywnie przeprowadzać transformacje i adaptować się do nowych warunków.

Pierwszym krokiem w analizie zdolności organizacji do wprowadzenia zmian jest ocena jej struktury organizacyjnej i kultury. Struktura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w procesie zmiany, ponieważ wpływa na sposób podejmowania decyzji, komunikacji oraz wdrażania inicjatyw. Organizacje o bardziej zhierarchizowanej strukturze mogą napotykać większe trudności w wprowadzaniu zmian, ponieważ proces decyzyjny jest rozłożony na wiele poziomów, co może prowadzić do opóźnień i oporu. Z kolei organizacje z bardziej elastycznymi i zdecentralizowanymi strukturami mogą być w stanie szybciej reagować na zmiany i dostosowywać swoje działania w bardziej efektywny sposób.

Kultura organizacyjna jest równie istotnym elementem w analizie zdolności do zmiany. Kultura organizacyjna kształtuje sposób, w jaki pracownicy postrzegają zmiany i reagują na nie. W organizacjach, w których panuje kultura innowacji i otwartości na zmiany, pracownicy są bardziej skłonni do akceptacji nowych pomysłów i podejmowania wyzwań. Z kolei w organizacjach, gdzie dominują tradycyjne wartości i opór przed zmianami, proces wprowadzania zmian może napotykać większe trudności. Zrozumienie kultury organizacyjnej pozwala na lepsze dostosowanie strategii zmiany oraz na opracowanie skutecznych metod komunikacji i zaangażowania pracowników.

Kolejnym istotnym aspektem jest analiza zasobów organizacji, zarówno materialnych, jak i niematerialnych. Zasoby materialne obejmują infrastrukturę, technologię, finansowanie oraz wyposażenie, które są niezbędne do realizacji zmian. Na przykład, jeśli organizacja planuje wprowadzenie nowego systemu informatycznego, kluczowe jest posiadanie odpowiednich zasobów technologicznych i finansowych, aby zapewnić pomyślne wdrożenie. Z kolei zasoby niematerialne, takie jak umiejętności, wiedza i doświadczenie pracowników, są równie ważne. Organizacje muszą ocenić, czy posiadają odpowiednie kompetencje wewnętrzne do przeprowadzenia zmiany lub czy będą musiały zainwestować w dodatkowe szkolenia lub wsparcie zewnętrzne.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian obejmuje także ocenę istniejących procesów zarządzania zmianą. Współczesne organizacje często stosują różne metody i narzędzia do zarządzania zmianami, takie jak model Kottera, zarządzanie projektami czy metodyka Agile. Warto ocenić, jakie metody i narzędzia są obecnie stosowane w organizacji, jakie są ich mocne i słabe strony oraz jakie są rezultaty ich stosowania w przeszłości. Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga nie tylko odpowiednich narzędzi, ale również umiejętności i doświadczenia osób zarządzających tym procesem.

Kolejnym kluczowym elementem w analizie zdolności do wprowadzenia zmian jest ocena poziomu zaangażowania i motywacji pracowników. Zmiany w organizacji mogą wywołać różne reakcje wśród pracowników, od entuzjazmu po opór. Ważne jest, aby zrozumieć, jakie są źródła oporu i jakie są potrzeby pracowników w kontekście zmiany. Organizacje muszą opracować strategie, które będą wspierały pracowników w adaptacji do nowych warunków, takie jak szkolenia, programy wsparcia czy inicjatywy mające na celu budowanie zaangażowania.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian powinna również uwzględniać czynniki zewnętrzne, takie jak zmiany w otoczeniu rynkowym, regulacjach prawnych czy technologii. Organizacje muszą być świadome tych czynników, ponieważ mogą one wpływać na konieczność wprowadzenia zmian oraz na sposób ich realizacji. Na przykład, zmiany w regulacjach prawnych mogą wymagać szybkiej adaptacji procesów operacyjnych, podczas gdy nowe technologie mogą stwarzać możliwości innowacji, ale także wymagać dodatkowych inwestycji.

Ponadto, kluczowe jest zrozumienie wpływu zmian na interesariuszy organizacji. Wprowadzenie zmian może mieć różne skutki dla klientów, dostawców, akcjonariuszy oraz innych grup zainteresowanych. Organizacje muszą ocenić, jak zmiany wpłyną na relacje z interesariuszami oraz jakie mogą być ich reakcje. Efektywne zarządzanie zmianą wymaga komunikacji i współpracy z interesariuszami, aby zapewnić, że zmiany są dobrze przyjęte i wprowadzone w sposób, który przynosi korzyści wszystkim stronom.

Proces analizy zdolności do wprowadzenia zmian nie kończy się na zrozumieniu i ocenie powyższych aspektów. Kluczowe jest również opracowanie planu działania, który określi konkretne kroki, terminy i odpowiedzialności związane z realizacją zmian. Plan działania powinien uwzględniać wszystkie etapy procesu zmiany, od planowania, przez wdrażanie, aż po monitorowanie i ocenę wyników. Dobrze opracowany plan działania zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu zmian i pozwala na skuteczne zarządzanie ryzykiem związanym z wprowadzeniem zmian.

Również istotne jest, aby organizacje regularnie monitorowały i oceniały skuteczność wprowadzonych zmian. Proces monitorowania powinien obejmować zbieranie danych dotyczących wyników zmian, ocenę ich wpływu na organizację oraz identyfikację obszarów wymagających dalszych działań. Ocena skuteczności zmian pozwala na wprowadzenie korekt i usprawnień, które mogą zwiększyć efektywność i przynieść dodatkowe korzyści.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian jest złożonym procesem, który wymaga uwzględnienia wielu czynników. Kluczowe aspekty to struktura organizacyjna, kultura organizacyjna, zasoby, procesy zarządzania zmianą, zaangażowanie pracowników, czynniki zewnętrzne, interesariusze oraz planowanie i monitorowanie. Efektywne zarządzanie zmianą opiera się na dogłębnej analizie tych elementów oraz na opracowaniu strategii, która umożliwia organizacji elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków i osiąganie zamierzonych celów.

Planowanie strategiczne

5/5 - (6 votes)

Kluczowym zagadnieniem nowoczesnego handlu i marketingu jest satysfakcja klienta. Satysfakcja, nazywana gdzie indziej zadowoleniem, jest miernikiem oceny produktu i usługi.

Zadowolony klient jest najlepszą reklamą. Zadowolenie konsumenta powinno być traktowane bardzo poważnie, zwłaszcza w erze marketingu elektronicznego, gdzie dostęp klientów do naszych reklam i stron internetowych jest niczym nieograniczony. Aby uzyskać jak najlepsze wyniki sprzedaży, cały biznes powinien zostać objęty planowaniem.

Satysfakcję klienta uzyskuje się poprzez dostarczenie mu pożądanej przez niego wartości. Na wartość składają się takie elementy jak miła i kulturalna obsługa, jakość, dostawa na czas, sposób płatności, gwarancja, technologia i inne, które znaleźć można w operacyjnej praktyce gospodarczej. Satysfakcja klienta mierzona jest poprzez badania marketingowe, ankiety, liczbę skarg i reklamacji, liczbę zwrotów. Skalę zadowolenia określa się stanami emocjonalnymi począwszy od braku satysfakcji, poprzez satysfakcję progową, spełnienie wymagań aż po ekscytację.

Gdy spełnienie wymagań jest szybkie i pełne, klient jest zadowolony, wręcz podekscytowany. Jeśli zabiera to trochę więcej czasu i nie obejmuje pełni potrzeb, wtedy satysfakcja jest mniejsza, ale produkt wciąż spełnia wymagania konsumenta. Jeśli produkt lub usługa wypełnia minimum potrzeb, w tym przypadku ocena balansuje na krawędzi (progu) zadowolenia i niezadowolenia.
Produkt, który nie zadowoli klienta to bubel i znajduje się on poza wykresem, w pozostałych ćwiartkach układu współrzędnego.

Umiejętność skutecznego planowania jest bardzo cenna, zwłaszcza że planowaniem objąć należy jak najwięcej składników majątku firmy, także zadowolenie naszego konsumenta. Jak planować trafnie, aby ocena naszej firmy i naszych usług zawsze wiązała się z poczuciem satysfakcji naszych klientów ? Profesjonalne planowanie marketingowe jest częścią większego procesu nazywanego tworzeniem biznes planu. Chcę od razu podkreślić, że plan jest dokumentem w postaci katalogu, pliku komputerowego lub innej, natomiast planowanie jest czynnością i to właśnie sposób dokonania tej czynności, jej precyzja i rzetelność decyduje o efektach. Plany powinny być realistyczne, najlepiej przygotowywać zawsze trzy wersje: optymistyczną, pesymistyczną, optymalną. Bazując na literaturze ekonomicznej wyróżnia się następujące etapy planowania marketingowego:

1) określenie misji przedsiębiorstwa;
Misja powinna brzmieć jak hasło, w którym precyzujemy wartość sprzedawaną na rynku. Dla hotelu misją może być slogan „przede wszystkim: kultura obsługi”. Ja, prowadząc wywiad marketingowy i dokonując badań określam swoją misję hasłem „dostarczam informacji o rynku”.

2) analiza SWOT
Jest to analiza silnych i słabych stron naszej firmy, konkurentów, branży, rynku. W skład analizy wchodzi także ocena szans i zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych.

3) ustalenie celu marketingowego
Cel marketingowy jest mierzalny, posiada ramy czasowe i musi wiązać się z którymś z mierników wykonania biznesu, takim jak: sprzedaż, udziały rynkowe, koszt, zysk, wskaźnik R.O.I. (zwrot na inwestycjach), cash flow, oszczędności, image.

4) segmentacja rynku
Każde przedsiębiorstwo precyzuje grupę odbiorców swoich produktów i usług. Mogą to być grupy homogeniczne lub różnorodne, może ich być mniejsza lub większa ilość.

5) przyjęcie strategii
Przy podejściu strategicznym zastanawiamy się i określamy jak dużą liczbę segmentów (grup) rynku jesteśmy w stanie objąć naszym działaniem. Wybieramy ponadto, które z określonych segmentów przyniosą nam spodziewane rezultaty finansowe.

6) przyjęcie taktyki
Po wyborze grupy odbiorców przyjmujemy określoną kombinację narzędzi rynkowych, tzn.: produktu, ceny, dystrybucji i usługi.

7) organizacja działalności operacyjnej
Jako że biznes to codzienna działalność, należy przyjąć określony harmonogram, wyznaczyć osoby odpowiedzialne, stworzyć strukturę organizacyjną, przydzielić zadania.

8) opracowanie analityki finansowej
Aby nasz plan uzyskał akceptację akcjonariuszy, musimy wykazać w prognozach finansowych, że nasze działania przyniosą spodziewane zyski.

9) wdrożenie
Wprowadzenie planu w czyn. Stymulacja wybranych grup klientów poprzez stosowane instrumenty marketingu.

10) kontrola
Co pewien określony czas, najlepiej raz w miesiącu, należy organizować spotkania całego zespołu menedżerskiego, na którym omawia się wykonanie planu. Najlepszy sposób omawiania wyników to prezentacja graficzna, podczas której na ekranie wyświetla się trzy kolumny: prognozę sprzedaży w obecnym miesiącu założoną w okresie poprzednim, aktualne wykonanie w obecnym miesiącu (może być różne od prognozy), zakładany budżet na ostatni dzień roku.

W skład biznes planu, jako dokumentu obejmującego więcej obszarów działalności niż plan marketingowy, wchodzą także takie plany jak: plan finansowo-księgowy, plan zapewnienia jakości, plan produkcji, plan rozwoju produktu i usługi (innowacji), plan zatrudnienia. Biznes plan jest wymagany przez banki w przypadku ubiegania się o kredyt lub pożyczkę bankową.

Pamiętajmy, aby planowaniem objąć także niefinansowe składniki majątku firmy np.: wartości niematerialne i prawne oraz nas samych. Każdy menedżer odpowiada za samodoskonalenie oraz rozwój swoich pracowników, aby sprostać wymaganiom rynku. Będąc studentami słyszeliśmy jakie cechy powinien posiadać adept nauki, aby jak najlepiej przyswoić sobie wiedzę teoretyczną. Kto próbował zmierzyć się z doktoratem lub głębiej poznać tajniki i klasyfikację nauk pamięta zapewne paletę cech naukowca, którą musiał w sobie mozolnie kształcić. Były w niej między innymi takie elementy jak:

  • węch problemowy, intelektualna dociekliwość;
  • badanie niemożliwości, zwątpienie twórcze;
  • systematyczność, cierpliwość, rzetelność, jasność myśli, oszczędność słów;
  • wszechstronność, obiektywność;
  • ogromna i głęboka znajomość przedmiotu.

Powyższe cechy charakteru, choć skuteczne w trakcie przyswajania sobie wiedzy w zaciszu uczelnianej czytelni, są tylko częścią silnego charakteru skutecznego dyrektora. Nie neguję wagi wymienionych wyżej cech. Osoba z predyspozycjami naukowymi znakomicie radzi sobie z analizami finansowymi, rynkowymi, interpretacjami i prognozami, ale to przecież nie jedyna działka pracy w firmie. Pewnie słyszeli Państwo o prymusach, absolwentach wyższych uczelni, którzy w późniejszym życiu zawodowym nie odnoszą takich sukcesów jak w szkole, a ich zarobki nie wychodzą poza średnią krajową. Moją intencją nie jest straszenie kogokolwiek, ale chciałabym uwrażliwić, zwłaszcza młodych czytelników, że za nabycie umiejętności skutecznej sprzedaży i perfekcyjnego zadowolenia klienta odpowiedzialni jesteśmy my sami. Dzieje się tak dlatego, że praktyka biznesu wymaga od nas niejednokrotnie nabycia innych umiejętności niż te, których wymagają uczelnie do zadań laboratoryjnych i rozważań naukowych. Najważniejsza cecha, za której wykształcenie i pielęgnowanie w sobie odpowiedzialny jest każdy z nas, to oczywiście przedsiębiorczość. Przedsiębiorczość w połączeniu z gospodarnością będzie nas skutecznie prowadzić do powiększania zysków naszej firmy oraz osobistego bogactwa. Poniżej przedstawiam zespół cech, jakie powinien posiadać przedsiębiorca, aby dostarczyć klientowi jak największej jakości i zadowolenia.

Cechy przedsiębiorcy pierwszej klasy:

1) ciekawość rynku, myślenie o procesach na nim zachodzących;
2) śmiałość w działaniach, wiara w efekty podejmowanych działań;
3) sceptycyzm w prognozach, roztropność w decyzjach;
4) precyzja w ocenach, stosowanie tylko ocen mierzalnych;
5) kultura i etyka.

Smutno patrzeć, gdy polscy przedstawiciele biznesu czują się zagubieni, brak im wiedzy o rynku, boją się podejmować ryzyko, zapominają o finansowych skutkach decyzji lub nie posiadają ogłady towarzyskiej.

Przedsiębiorczość, śmiałość, mądrość i kultura – oby polski biznes w niczym nie ustępował koleżankom i kolegom z zachodniej Europy.

Agnieszka Zawada

Wskaźnik OBV

5/5 - (3 votes)

Wskaźnik On Balance Volume został stworzony przez Josepha E. Granville’a. Potwierdza lub ostrzega przed zmianą trendu. Założeniem autora było stworzenie wskaźnika dla rynku kapitałowego, mimo to został on też dobrze przyjęty na rynkach terminowych. Poprawne wyświetlenie wymaga obecności wolumenu.[1]

Wskaźnik OBV jest wskaźnikiem określającym punkty odwrócenia tendencji bazującym na danych pochodzących z porównania zmian cen oraz zmiany obrotu. Jest sumą skumulowaną i oblicza się go dodając liczbę akcji w obrocie gdy kurs podczas sesji wzrósł, a odejmując, gdy kurs spadł. Decyzje o wejściu lub wyjściu z rynku podejmuje się porównując wykres OBV z wykresem kursu akcji.

Najlepsze wyniki daje OBV w okresach stabilizacji na giełdzie. Jeżeli linia OBV ma ten sam trend co linia kursu to istnieje prawdopodobieństwo utrzymania się tendencji. Niekiedy zmiany tego wskaźnika wyprzedzają zmiany kursu.

Wykres wskaźnika On Balance Volume

Wykres 5. Wskaźnik OBV – notowania spółki Exbud S.A.

On Balance Volume podąża za trendem w cenach. Jego zmiana ma dodatnią wartość gdy cena zamknięcia jest większa od ceny zamknięcia na poprzedniej sesji. Ujemna wartość OBV występuje wtedy, gdy ceny spadły w porównaniu z poprzednim zamknięciem.

Nie jest ważnym czy OBV jest ujemny czy dodatni. Natomiast istotnym jest aby podążał za trendem. Jeżeli ceny zmieniają się w tym samym kierunku a wskaźnik przełamuje swój trend to może oznaczać bliską zmianę tendencji w kursach.

Przykładowo, gdy kurs rośnie, podczas gdy OBV spada może to świadczyć o końcu hossy i spadku kursu w najbliższej przyszłości. Natomiast, gdy podczas bessy OBV zaczyna rosnąć może to świadczyć o końcu bessy i nadchodzącym wzroście kursu.

[1] M. Czekała, Analiza fundamentalna i techniczna, Wrocław 1998, s. 62

Metody portfelowe analizy

5/5 - (1 vote)

Metoda portfelowa jako narzędzia podejmowania decyzji na rynkach papierów wartościowych została przedstawiona przez H. Markowitz’a z USA w 1959 roku (praca pt. „Portfolio selection – effcient diversification of investments”), za którą otrzymał nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii 1990 roku. Zwrócił on uwagę na konieczność uwzględniania przy podejmowaniu decyzji dwóch istotnych determinant: poziomu oczekiwanego przychodu i stopnia ryzyka podejmowanych decyzji, co w konsekwencji oznaczało dywersyfikację inwestycji finansowych.

Początkowo wykorzystywane metody portfelowe w analizie finansowej szybko znalazły szerokie zastosowanie w planowaniu strategicznym koncentrującym się głównie      na poszukiwaniu konkretnych strategii i wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy przewidywanych przychodach i potencjalnego ryzyka. Obecnie w dziedzinie zarządzania strategicznego metody portfelowe są szeroko stosowane do analizy pozycji konkurencyjnej firmy, jak również projektowania możliwych opcji strategicznych (strategii konkurencji, czasem ekspansji).

Metoda portfela jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za obszar działalności najczęściej uważa się element kombinacji układu produkt – rynek. W sposób graficzny opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych, takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży. Kombinacje różnych par (macierz dwuwymiarowa) wielkości są podstawą wyodrębniania różnych szczegółowych metod portfelowych.

Istotą metod portfelowych jest nałożenie na wybrany wzór macierzy zidentyfikowanej pozycji przedsiębiorstwa według kryteriów, które stanowią wymiary tej macierzy, dzięki czemu następuje porównanie aktualnej pozycji firmy ze wzorcem, czyli tabelą potencjalnych strategii.

Do zalet metod portfelowych należy zaliczyć:

  • możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów lub wyboru właściwego profilu działalności,
  • możliwość znalezienia nowych, interesujących rozwiązań,
  • szerokie możliwości zastosowania do identyfikacji (opisu) i poszukiwania (generowania) strategii,
  • systemowość podejścia, łatwość prezentacji,
  • prostota (czasami pozorna) konstruowania.

Najczęściej wymienianymi wadami tych metod są:

  • subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie samych kryteriów (w zasadzie nie do uniknięcia),
  • upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy).

Metody portfelowe mają zastosowanie do firm zdywersyfikowanych i jako takie nie stanowią interesujących narzędzi analizy firmy wyspecjalizowanej. Istnieją wszakże wyjątki.

Zgłębienie istoty analiz portfelowych ma duże walory poznawcze i edukacyjne. Wybierając do prezentacji metody portfelowe kierowano się głównie tymi przesłankami, jak również przydatnością ich do oceny firmy wyspecjalizowanej.

Szczególnie dużo miejsca poświęcono macierzy BCG, z uwagi na jej znaczący wkład w rozwój badań zachowań strategicznych. Konstrukcja tej macierzy opiera się na dwóch podstawowych założeniach [87 s. 150]:

  • konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów pieniężnych,
  • produkt wykazuje tym większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej im większy jest jego udział w rynku.

Na bazie tej macierzy powstało wiele różnych odmian metod portfelowych, ale macierz BCG pozostaje jednym z najsławniejszych i przydatnych narzędzi spośród tych metod, mimo, że ostatnio straciła nieco na popularności.

Macierz BCG (wzrostu/udziału rynku) (Growth/Share Matrix)

Jak w każdej macierzy istotne jest właściwe zdefiniowanie obu osi. Zasadnicze znaczenie w macierzy BCG ma oś pozioma, przedstawiająca względny udział firmy w rynku. Wygodnie jest przyjąć wartość równą 1x w punkcie c, gdyż wtedy ćwiartki po prawej stronie tego punktu odpowiadaj ą względnym udziałom mniejszym niż udział lidera, a na lewo większym.

Oś pionowa opisuje tempo wzrostu całego rynku, na którym konkuruje firma. Powinna ona być określona oczekiwaną stopą przyszłego rocznego wzrostu (w ciągu najbliższych pięciu lat) wyrażona wolumenem produkcji (liczbą produkowanych sztuk). Można też przyjąć na tej osi skalę w ten sposób, że punkt (a) przyjmuje wartość równą średniej dynamice wzrostu danego sektora (w punkcie b jest ona 2 razy większa) lub całej gospodarki.

Przyjęcie tak zdefiniowanych osi macierzy ma swoje głębokie uzasadnienie merytoryczne.

Jeżeli chodzi o oś pionową, to zauważono, że zachodzi realna różnica pomiędzy rynkami szybko się rozwijającymi się (kiedy popyt wzrasta rocznie o 10% lub więcej), a tymi, których rozwój jest wolniejszy. W pierwszym przypadku sytuacja jest bardziej płynna: gdy jakiś rynek szybko się rozwija, pojawiają się większe szanse powiększenia w nim udziału. Stwierdzenie to jest zgodne z logiką z dwóch powodów: nowopowstała część rynku jest otwartym polem, którym może zawładnąć każdy z konkurentów, a ponadto rywale reagują znacznie bardziej energicznie, gdy trzeba bronić absolutnych udziałów (nie chcą bowiem tracić obrotów), niż wtedy, gdy chodzi o względny udział w rynku (czego w szybko zmieniającym się otoczeniu mogą nawet nie zauważyć).

Zgodnie z założeniem metod portfelowych, miejsce firmy (jednostki organizacyjnej) na macierzy implikuje możliwe strategie.

Najlepszą pozycją firmy jest znalezienie się w ćwiartce oznaczonej jako „dojne krowy”. Przedsiębiorstwo posiada wówczas duży względny udział w rynku (lider), przy wolno wzrastającym rynku. Taka firma przynosi zazwyczaj dużą ilość gotówki, którą trzeba reinwestować w nią lub wykorzystywać w innym obszarze firmy (inwestując w gwiazdy lub znaki zapytania pod warunkiem, że istnieje realna szansa osiągnięcia czołowej pozycji na rynku).

W lewym górnym rogu znajdują się gwiazdy: obszary działalności o wysokim udziale w szybko rozwijającym się rynku. Również i one są bardzo rentowne, lecz utrzymanie ich na takich pozycjach może wymagać dużej ilości pieniędzy, które trzeba im udostępnić. Trzeba zrobić wszystko, czego wymaga utrzymanie lub powiększenie udziału w odpowiednim rynku, bowiem jeśli z czasem tempo rozwoju rynku się zmniejszy, gwiazdy zamienią się w dojne krowy, a więc są cenne na dłuższą metę. Jeżeli jednak działalność typu gwiazdy zakończy się utratą udziału w rynku, do czego często dopuszcza się, kończy ona jako pies i ma dla firmy ograniczoną wartość.

Prawy górny róg obejmuje znaki zapytania (żbiki): działania o niskim udziale w rynku, który jednak charakteryzuje się szybkim wzrostem. Przyszłość takiej działalności jest niepewna, a decyzje inwestycyjne zarówno ważne, jak i trudne. Często inwestuje się w nie pieniądze bez żadnej gwarancji, że zostaną gwiazdami, a później dojnymi krowami. Czasem okazuje się, że inwestycje te są po prostu olbrzymim marnotrawstwem pieniędzy.

Pozycja w prawym dolnym kwadracie obejmuje działania na wolno rosnącym rynku przy małym względnym udziale. Teoretycznie działania takie nie są zbyt rentowne i nie są w stanie poprawić udziału w rynku, by przejść do ćwiartki dojnych krów. Czasami należy zrewidować procedurę wydzielenia tego segmentu działalności przez sprawdzenie poprawności segmentacji. Ze względów strategicznych nie należy wiązać zbytnich nadziej – atrakcyjność takiej firmy jest niska.

Macierz BCG krytykowana jest za zbytnie uproszczenia i dość duże ryzyko decyzji. Odpowiedzią firmy (BCG) było stworzenie pewnej odmiany macierz klasycznej tzw. macierzy diagnostyczno-projektowej, opartej na koncepcji przewagi strategicznej (konkurencyjnej). Posiada ona dwa wymiary, przy czym na osi OX znajduje się wielkość przewagi konkurencyjnej, a na osi OY liczba sposobów tej przewagi.

Istniejące na tej macierzy pola oznaczają:

  • rozproszenie, czyli wiele możliwych sposobów konkurowania, ale możliwość uzyskania tylko niewielkiej przewagi konkurencyjnej. Rynek takich produktów jest rynkiem łatwym (niskie bariery wej ścia i wyjścia), ale w zamian oferuje niewielkie i krótkotrwałe (liczna konkurencja) dochody. Przykładem są rynki produktów wymagających tylko niewielkich nakładów inwestycyjnych na B+R, czy inwestycje. Działając w tym obszarze często stosuje się strategie intuicyjne;
  • pole – specjalizacja, to działalność, gdzie istnieje wiele rożnych możliwości budowy przewagi konkurencyjnej, a więc i większe możliwości uzyskania znacznych wpływów. Istotne tu mogą być strategie bazujące na specyficznych zasobach firmy (np. pracownicy);
  • skala działania to obszar, w którym firma posiada niewiele możliwości i sposobów konkurowania, rekompensowanych jednak przez możliwości uzyskania znacznej przewagi działania. Konkurencja w tym obszarze ma najczęściej cechy strategii kosztowej lub strategii skali sprzedaży;
  • pat strategiczny, czyli niewielkie możliwości konkurowania, wynikające najczęściej ze specyfiki branży; również niewielkie potencjalne dochody. Wysokie nakłady i znaczne ryzyko nie jest rekompensowane przez równie wysokie dochody.

C.2. Macierz Wzrostu/Wzrostu (Growth/Growth Matrix)

Wykres ten służy do porównania wzrostu obrotów firmy w jednym zakresie produkcji lub obszarze działalności z całościowym wzrostem danego rynku, dzięki czemu można się przekonać, czy udział analizowanej firmy w rynku wzrastał czy malał, a w tym drugim przypadku – na czyją rzecz. Macierz wzrostu/wzrostu stanowi użyteczne uzupełnienie macierzy BCG.

Rys. 54. Macierz wzrostu/wzrostu. Wielkość kół odpowiada wielkości przychodów firmy.

Źródło: Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik.”, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 203

Na osi pionowej odkłada się (najczęściej są to historyczne dane w okresie 3, 5 lat, ale mogą być również zmiany prognozowane) przeciętny roczny wzrost rynku, a na poziomej wzrost firmy w tym okresie. Jeżeli koło odpowiadające przychodom firmy leży poniżej przekątnej (firma C), tzn. wzrost firmy jest szybszy niż wzrost rynku. Położenie na przekątnej (firma B) wskazuje na jednakowy przyrost firmy i rynku, natomiast położenie powyżej przekątnej (firma A) przedstawia wzrost firmy mniejszy niż wzrost rynku i tym samym utratę udziałów w nim na rzecz firm, które znalazły się pod przekątną. Położenie środków wszystkich okręgów znajduje się na wspólnej linii poziomej odpowiadającej przeciętnemu wzrostowi rynku.

Określenie Atrakcyjności Rynkowej i Pozycji Rynkowej

Głosuj na tę pracę

Określenie Atrakcyjności Rynkowej i Pozycji Rynkowej pozwala obliczyć Prawdopodobieństwo Sukcesu Strategicznego (PSS) ze wzoru [8]:

przy czym graniczna wartość PSS równa się 0,5. Poniżej tej wartości przyjmuje się, że firma nie ma szans na rozwój. Graficznie przedstawia się na wykresie jako obszar ograniczony przez prostą pionową przechodzącą w punkcie wyliczonym jako AR i prostą poziomą przechodzącą przez punkt reprezentujący PR, a pozostałe linie brzegowe oznaczone przez „0” (ćwiartka prawy-dół – boki zaznaczono na kolor czerwony).

Przykładowo dla AR = 0,41 i PR = 0,61 prawdopodobieństwo sukcesu strategicznego liczbowo wynosi 0,51, a graficznie reprezentuje zaznaczony obszar (o zielonych bokach). PSS niewiele przekracza wartość graniczną, a więc w tym przykładzie proponowane działania strategiczne są na granicy osiągnięcia sukcesu strategicznego – działalność w oparciu o czynniki wyszczególnione w analizie (tabelach) jest dla firmy obarczona dość znacznym ryzykiem. Obliczenie wielkości tego ryzyka jest możliwe np. w oparciu o teorię inżynierii ekonomicznej.

Łatwe przejście z etapu analizy strategicznej do planowania strategicznego jest ważną zaletą metody SWOT.

Dzięki określeniu mocnych stron i szans, a także słabych stron i zagrożeń mogą one służyć do generowania szczegółowych celów i zadań organizacji, których agregacja pozwoli sformułować strategie funkcjonalne, a później strategię ogólną organizacji. Te szczegółowe zadania i cele rodzą się w wyniku kojarzenia każdej zidentyfikowanej mocnej i słabej strony z każdą wytypowaną szansą i z każdym zagrożeniem w otoczeniu. Ilościowe rozmiary generowania pomysłów wyznacza wielkość tabele na rys. 45 i 46.

Każda para tworzona przez mocną lub słabą stronę firmy oraz przez zagrożenie lub okazję związane z otoczeniem wyznacza ramy szczegółowego problemu. W zależności od potencjalnej sytuacji strategicznej
(SO, WO, ST, WT) można wydzielać (strukturalizować) problemy posługując się podstawowymi pytaniami typu [8]:

  • jak daną mocną stronę organizacji wykorzystać w kontekście nadarzającej się konkretnej okazji (pojawiającej się szansy)?
  • Jak poprawić te funkcje, te obszary działalności firmy, które uznano za słabe strony, i jak przez ten kierunek aktywności wykorzystać konkretne szanse tkwiące w otoczeniu?
  • Jak wykorzystać potencjał w postaci konkretnej mocnej strony firmy, aby przeciwdziałać danemu zagrożeniu otoczenia?
  • Jakie należy podjąć działania, jeżeli konkretne zagrożenie jest potęgowane istnieniem konkretnej strony?

Odpowiedzi na te pytania umożliwiają generowanie dopuszczalnych rozwiązań zidentyfikowanych problemów, które mogą przybrać postać szczegółowych zadań. Z jednego skojarzenia prowadzącego do zidentyfikowania jednego problemu można wygenerować kilka zadań- pomysłów (rys 48). Listę szczegółowych zadań-pomysłów należy zweryfikować za pomocą techniki identyfikującej zbieżność między nimi (synergię).

Rys. 50. Analiza zbieżności zadań.

Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wyd. AE. im. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 148

Ostateczna lista zadań, szczegółowych celów powstaje ze zbieżnych i neutralnych zadań-pomysłów. Nie uwzględniane sprzeczne zadania-pomysly nie są całkowicie eliminowane. Wykorzystuje się je w sytuacji, gdy okoliczności realizacji zadań spowodują konieczność ich zmiany.

Ostatni etap procedury tworzenia strategii obejmuje agregację zadań, szczególnych celów w strategie funkcjonalne (programy funkcjonalne), strategie domen (podstawowych form działania) i strategii ogólnych firmy.

Strategie funkcjonalne formułuje się następująco: wstępnie ex ante, przyjmuje się rodzaje strategii funkcjonalnych np.: marketingowa, produkcyjna (technologiczna), personalna, finansowa, kosztowa. Wygenerowane zadanie grupuje się pod hasłami odpowiednich strategii funkcjonalnych. Następnie tak pogrupowane zadania próbuje się uogólnić jednym lub dwoma zadaniami.

Strategie dotyczące poszczególnych domen formułuje się podobnie. Poszczególne zadnia grupuje się zgodnie z domenami, których dotyczą. Następnie wyodrębnione w ten sposób grupy zadań próbuje się uogólnić w strategie domen. Przy tym sposobie agregacji część zadań sformułowanych w kategoriach funkcjonalnych pozostaje poza przydziałem do grup dotyczących poszczególnych domen.

Strategie ogólne formułuje się przyjmując rożne kryteria grupowania zadań oraz wygenerowanych już strategii funkcjonalnych i strategii domen. Dobrym podziałem jest wyróżnienie działań zewnętrznych i wewnętrznych firmy. Pierwsze z działań można podzielić na te, które dotyczą klientów i konkurentów, oraz na te, które są skierowane do różnych innych podmiotów (organizacji społecznych, politycznych, urzędów, różnych grup interesów itp.). Te drugie natomiast obejmują wewnątrzorganizacyjne, działania restrukturalizacyjne, minimalizujące koszty, preferujące rozwiązania wyróżnionych grup interesów w firmie. Uogólnienie zadań, które zostaną przypisane do jednej bądź do drugiej grupy, będzie jednocześnie formułowaniem strategii zewnętrznej i wewnętrznej na poziomie firmy jako całości.

Wśród całościowych metod oceny strategicznej na wyróżnienie zasługuje stosowany w firmie General Motors, skomputeryzowany program PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Podstawową filozofią tej metody jest przekonanie w obiektywne prawa rynkowe, które egzemplifikuj ą się w formie przede wszystkim efektywnościowych wskaźników finansowych firm, będących przedmiotem analizy. Kilkaset informacji o firmie, które należy zgromadzić, porównuje się z bankiem historycznych sytuacji i podjętych wtedy decyzji strategicznych różnych firm. Odpowiednie związki korelacyjne stanowią podstawę diagnozy i ewentualnego generowania zalecanych strategii. Kluczowym wskaźnikiem oceny działalności firmy jest wskaźnik rentowności majątku całkowitego ROA (Return on Assets), a następnie wskaźnik kapitału własnego ROE (Return On Equity). Z uwagi na fakt, że wskaźnik ROE jest iloczynem wskaźników: rentowności majątku, obrotowości majątku całkowitego TAT i wskaźnika dźwigni finansowej – mnożnika kapitału własnego EM, wskaźnik ROE jest syntetycznym wyrazem nie tylko zysku netto i kapitału własnego, lecz także przychodów ze sprzedaży i całego majątku. Stosując odpowiednie rozliczenia przyczynowe, można ustalić wpływ poszczególnych wskaźników cząstkowych na ten syntetyczny wskaźnik rentowności kapitału własnego.   Głównymi determinantami są względny udział w rynku, względna jakość wyrobu oraz kapitałochłonność.