Analiza rynku nieruchomości

5/5 - (1 vote)

Analiza rynku nieruchomości odgrywa kluczową rolę w ekonomii, finansach i urbanistyce, ponieważ pozwala zrozumieć mechanizmy kształtujące ceny, popyt i podaż na mieszkania, domy i lokale użytkowe. Dzięki analizie trendów można przewidzieć kierunek zmian na rynku, natomiast analiza porównawcza umożliwia ocenę różnic między poszczególnymi segmentami nieruchomości oraz regionami geograficznymi. Czynniki takie jak stopy procentowe, sytuacja gospodarcza, polityka mieszkaniowa i rozwój infrastruktury mają ogromny wpływ na funkcjonowanie tego sektora.

Jednym z najważniejszych aspektów analizy trendów jest obserwacja dynamiki cen nieruchomości w dłuższym okresie. W wielu krajach w ostatnich dekadach można było zaobserwować systematyczny wzrost cen mieszkań, co wynikało z niskich stóp procentowych, rosnącej urbanizacji oraz wzrostu dochodów społeczeństwa. Przykładem jest rynek nieruchomości w Stanach Zjednoczonych, który od lat 90. do 2007 roku przeżywał dynamiczny wzrost, a następnie załamał się w wyniku kryzysu finansowego. Analiza tego trendu pozwala lepiej zrozumieć, jak nadmierna spekulacja i dostępność tanich kredytów mogą prowadzić do bańki spekulacyjnej i nagłego załamania rynku.

Podobne mechanizmy można zaobserwować w Europie. W Polsce ceny nieruchomości w dużych miastach, takich jak Warszawa, Kraków i Wrocław, rosły niemal nieprzerwanie od 2004 roku, co było związane z wejściem do Unii Europejskiej, wzrostem płac oraz rosnącą liczbą inwestycji deweloperskich. Jednak w ostatnich latach wzrost kosztów budowy, inflacja oraz podwyżki stóp procentowych sprawiły, że dynamika wzrostu cen wyhamowała. Analiza tych zmian pozwala przewidywać, jak mogą się kształtować ceny nieruchomości w przyszłości i jakie czynniki mogą na nie wpływać.

Analiza porównawcza w nieruchomościach pozwala ocenić różnice między poszczególnymi segmentami rynku. Porównując ceny mieszkań w centrach dużych miast i na ich obrzeżach, można dostrzec znaczną rozbieżność wynikającą z dostępności infrastruktury, transportu publicznego oraz prestiżu lokalizacji. Na przykład w Londynie nieruchomości w dzielnicach takich jak Mayfair czy Kensington osiągają astronomiczne ceny, podczas gdy na przedmieściach można znaleźć znacznie tańsze mieszkania o podobnym standardzie. Podobne różnice można zaobserwować w Nowym Jorku, gdzie ceny apartamentów na Manhattanie są wielokrotnie wyższe niż w pozostałych dzielnicach miasta.

Istotnym elementem analizy rynku nieruchomości jest również porównanie rynku wynajmu i rynku sprzedaży. W niektórych krajach, takich jak Niemcy, większość mieszkań jest wynajmowana, podczas gdy w Polsce czy Hiszpanii dominuje model własnościowy. Taka różnica wynika z czynników kulturowych, systemów podatkowych oraz polityki mieszkaniowej państw. Przykładem jest Berlin, gdzie od lat obowiązują ścisłe regulacje dotyczące czynszów, co sprawia, że ceny wynajmu rosną wolniej niż w innych europejskich stolicach. Natomiast w miastach takich jak Paryż czy Londyn brak regulacji i wysoki popyt powodują gwałtowny wzrost kosztów najmu.

Kolejnym istotnym aspektem analizy rynku nieruchomości jest wpływ polityki gospodarczej na ten sektor. Decyzje banków centralnych dotyczące stóp procentowych mają bezpośredni wpływ na dostępność kredytów hipotecznych i tym samym na popyt na mieszkania. W okresach niskich stóp procentowych, jak miało to miejsce w latach 2010–2021, kredyty hipoteczne były tanie, co napędzało wzrost cen nieruchomości. Jednak po 2022 roku, gdy wiele banków centralnych zaczęło podnosić stopy w odpowiedzi na rosnącą inflację, dostępność kredytów spadła, co w wielu krajach doprowadziło do wyhamowania rynku lub nawet spadku cen.

Porównanie rynków nieruchomości w różnych krajach pozwala również zrozumieć wpływ polityki rządowej na sytuację mieszkaniową. Przykładem może być Singapur, gdzie rząd od lat prowadzi aktywną politykę budowy mieszkań komunalnych, co sprawia, że dostępność nieruchomości jest znacznie wyższa niż w innych rozwiniętych miastach Azji. Z kolei w Hongkongu ograniczona podaż gruntów i brak rządowych programów mieszkaniowych powodują, że ceny nieruchomości należą do najwyższych na świecie. Analiza tych różnic pozwala wyciągnąć wnioski dotyczące skuteczności różnych strategii w zakresie polityki mieszkaniowej.

Ważnym aspektem analizy rynku nieruchomości jest również wpływ globalnych trendów, takich jak urbanizacja i zmiany demograficzne. W krajach rozwiniętych rosnące ceny nieruchomości powodują odpływ ludności z dużych miast na przedmieścia lub do mniejszych miejscowości. Przykładem jest trend obserwowany w Stanach Zjednoczonych, gdzie wiele osób zaczęło opuszczać drogie metropolie, takie jak San Francisco czy Nowy Jork, na rzecz tańszych miast, takich jak Austin czy Nashville. Podobny proces można zaobserwować w Europie, gdzie coraz więcej osób decyduje się na przeprowadzkę poza największe aglomeracje, co zmienia dynamikę rynku nieruchomości.

Analiza rynku nieruchomości pozwala nie tylko zrozumieć mechanizmy rządzące cenami i dostępnością mieszkań, ale także przewidzieć, jakie zmiany mogą nastąpić w przyszłości. Analiza trendów pomaga śledzić długoterminowe zmiany cen i popytu, natomiast analiza porównawcza umożliwia ocenę skuteczności różnych modeli polityki mieszkaniowej oraz porównanie sytuacji w różnych regionach. Wpływ stóp procentowych, polityki rządowej, urbanizacji i zmian demograficznych sprawia, że rynek nieruchomości jest dynamiczny i podatny na zewnętrzne czynniki. Dlatego inwestorzy, deweloperzy i decydenci polityczni muszą stale monitorować te procesy, aby podejmować trafne decyzje.

Analiza rynku nieruchomości w kontekście ekonomicznym obejmuje również wpływ czynników makroekonomicznych na popyt i podaż oraz długofalowe konsekwencje zmian gospodarczych dla tego sektora. Wzrost gospodarczy, poziom dochodów ludności, inflacja oraz polityka kredytowa banków centralnych to kluczowe elementy kształtujące sytuację na rynku nieruchomości. Wzajemne powiązania między tymi czynnikami sprawiają, że rynek nieruchomości jest jednym z najbardziej wrażliwych sektorów gospodarki, a jego cykle często odzwierciedlają ogólną kondycję gospodarczą kraju.

Istotnym elementem analizy rynku nieruchomości jest wpływ wzrostu gospodarczego na popyt na mieszkania i lokale użytkowe. W okresach wysokiego wzrostu gospodarczego dochody ludności rosną, co zwiększa zdolność kredytową i napędza popyt na nieruchomości. W krajach rozwijających się, takich jak Indie czy Brazylia, dynamiczny rozwój gospodarczy przyczynił się do szybkiego wzrostu miast i rosnącego zapotrzebowania na nowe mieszkania. Z kolei w krajach rozwiniętych wzrost gospodarczy często prowadzi do spekulacji na rynku nieruchomości i wzrostu cen, co może skutkować przegrzaniem rynku i powstawaniem baniek spekulacyjnych.

Przykładem może być Hiszpania, gdzie w latach 2000–2008 doszło do ogromnego boomu na rynku nieruchomości, napędzanego łatwym dostępem do kredytów hipotecznych i silnym wzrostem gospodarczym. Wzrost cen mieszkań wynikał w dużej mierze z optymizmu inwestorów oraz polityki banków, które chętnie udzielały kredytów hipotecznych na korzystnych warunkach. Jednak w 2008 roku nastąpiło gwałtowne załamanie rynku, gdy pękła bańka spekulacyjna, co doprowadziło do masowych bankructw deweloperów i gwałtownego spadku cen nieruchomości. Ten przykład pokazuje, jak istotne jest monitorowanie trendów i unikanie nadmiernej spekulacji.

Inflacja ma również bezpośredni wpływ na rynek nieruchomości, ponieważ zmienia wartość pieniądza i koszt budowy nowych obiektów. Wysoka inflacja podnosi ceny materiałów budowlanych, robocizny oraz kosztów finansowania, co prowadzi do wzrostu cen mieszkań. W latach 2021–2023 w wielu krajach, w tym w Polsce, można było zaobserwować gwałtowny wzrost cen nieruchomości, wynikający z globalnego wzrostu inflacji i zakłóceń w łańcuchach dostaw. W takich warunkach osoby planujące zakup mieszkania często przyspieszają swoje decyzje, obawiając się dalszego wzrostu cen, co dodatkowo napędza popyt i prowadzi do dalszych wzrostów cen.

Podwyżki stóp procentowych są kolejnym czynnikiem silnie wpływającym na rynek nieruchomości. Gdy banki centralne podnoszą stopy, koszty kredytów hipotecznych rosną, co zmniejsza dostępność kredytów i ogranicza liczbę osób mogących sobie pozwolić na zakup mieszkania. Przykładem może być sytuacja w Stanach Zjednoczonych w latach 2022–2023, gdy Rezerwa Federalna zdecydowała się na agresywne podwyżki stóp procentowych, aby walczyć z inflacją. Spowodowało to spowolnienie na rynku nieruchomości, spadek sprzedaży i korektę cen w niektórych regionach. Analiza tego trendu pokazuje, jak polityka monetarna wpływa na rynek nieruchomości i jakie mogą być konsekwencje dla inwestorów i kredytobiorców.

Różnice w systemach podatkowych i polityce mieszkaniowej między krajami również mają duże znaczenie w analizie porównawczej rynku nieruchomości. W krajach takich jak Kanada czy Australia obowiązują wysokie podatki od nieruchomości, co ogranicza spekulację i stabilizuje ceny. Z kolei w krajach o niskim opodatkowaniu nieruchomości, takich jak Zjednoczone Emiraty Arabskie, rynek jest bardziej dynamiczny i podatny na gwałtowne zmiany cen. Przykładem może być Dubaj, gdzie w ciągu ostatnich dwóch dekad rynek nieruchomości przeżywał okresy gwałtownych wzrostów i spadków, co było wynikiem swobodnej polityki inwestycyjnej i dużej liczby zagranicznych inwestorów.

Wpływ urbanizacji i zmian demograficznych na rynek nieruchomości również stanowi istotny element analizy trendów. W krajach rozwiniętych, takich jak Japonia czy Niemcy, społeczeństwo starzeje się, co prowadzi do zmniejszonego zapotrzebowania na nowe mieszkania i większego znaczenia rynku wynajmu. W Japonii problemem stają się pustostany, zwłaszcza w mniejszych miastach, gdzie młodzi ludzie migrują do dużych metropolii. Z kolei w krajach rozwijających się, takich jak Nigeria czy Indonezja, dynamiczny wzrost populacji powoduje ogromne zapotrzebowanie na nowe mieszkania i rozbudowę miast.

Rozwój technologii i cyfryzacja również zmieniają rynek nieruchomości, wprowadzając nowe modele biznesowe i sposoby zarządzania nieruchomościami. Platformy do wynajmu krótkoterminowego, takie jak Airbnb, wpłynęły na rynki nieruchomości w turystycznych miastach, podnosząc ceny wynajmu i zmieniając strukturę popytu. W miastach takich jak Barcelona czy Amsterdam władze zaczęły wprowadzać regulacje ograniczające liczbę mieszkań wynajmowanych w ten sposób, aby przeciwdziałać wzrostowi cen i problemom społecznym. Również blockchain i tokenizacja nieruchomości zaczynają zmieniać sposób inwestowania, umożliwiając zakup udziałów w nieruchomościach na zasadzie aktywów cyfrowych.

Analiza rynku nieruchomości z perspektywy ekonomicznej pozwala dostrzec szeroki wachlarz czynników wpływających na ten sektor. Wzrost gospodarczy, inflacja, polityka kredytowa, systemy podatkowe, demografia i technologia są kluczowymi elementami kształtującymi trendy na rynku nieruchomości. Analiza trendów pozwala przewidywać zmiany i unikać ryzyka związanego z bańkami spekulacyjnymi, podczas gdy analiza porównawcza umożliwia ocenę skuteczności różnych polityk mieszkaniowych i inwestycyjnych. W długim okresie umiejętność właściwego interpretowania tych trendów pozwala zarówno inwestorom, jak i rządom podejmować bardziej świadome decyzje, które mogą przyczynić się do stabilności i zrównoważonego rozwoju rynku nieruchomości.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian

5/5 - (1 vote)

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian jest kluczowym aspektem skutecznego zarządzania i przetrwania w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym. Współczesne organizacje muszą być elastyczne i zdolne do adaptacji, aby sprostać wyzwaniom rynkowym, technologicznym oraz zmianom w preferencjach klientów. Zdolność do wprowadzenia zmian zależy od wielu czynników, które należy dokładnie przeanalizować, aby zrozumieć, jak organizacja może efektywnie przeprowadzać transformacje i adaptować się do nowych warunków.

Pierwszym krokiem w analizie zdolności organizacji do wprowadzenia zmian jest ocena jej struktury organizacyjnej i kultury. Struktura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w procesie zmiany, ponieważ wpływa na sposób podejmowania decyzji, komunikacji oraz wdrażania inicjatyw. Organizacje o bardziej zhierarchizowanej strukturze mogą napotykać większe trudności w wprowadzaniu zmian, ponieważ proces decyzyjny jest rozłożony na wiele poziomów, co może prowadzić do opóźnień i oporu. Z kolei organizacje z bardziej elastycznymi i zdecentralizowanymi strukturami mogą być w stanie szybciej reagować na zmiany i dostosowywać swoje działania w bardziej efektywny sposób.

Kultura organizacyjna jest równie istotnym elementem w analizie zdolności do zmiany. Kultura organizacyjna kształtuje sposób, w jaki pracownicy postrzegają zmiany i reagują na nie. W organizacjach, w których panuje kultura innowacji i otwartości na zmiany, pracownicy są bardziej skłonni do akceptacji nowych pomysłów i podejmowania wyzwań. Z kolei w organizacjach, gdzie dominują tradycyjne wartości i opór przed zmianami, proces wprowadzania zmian może napotykać większe trudności. Zrozumienie kultury organizacyjnej pozwala na lepsze dostosowanie strategii zmiany oraz na opracowanie skutecznych metod komunikacji i zaangażowania pracowników.

Kolejnym istotnym aspektem jest analiza zasobów organizacji, zarówno materialnych, jak i niematerialnych. Zasoby materialne obejmują infrastrukturę, technologię, finansowanie oraz wyposażenie, które są niezbędne do realizacji zmian. Na przykład, jeśli organizacja planuje wprowadzenie nowego systemu informatycznego, kluczowe jest posiadanie odpowiednich zasobów technologicznych i finansowych, aby zapewnić pomyślne wdrożenie. Z kolei zasoby niematerialne, takie jak umiejętności, wiedza i doświadczenie pracowników, są równie ważne. Organizacje muszą ocenić, czy posiadają odpowiednie kompetencje wewnętrzne do przeprowadzenia zmiany lub czy będą musiały zainwestować w dodatkowe szkolenia lub wsparcie zewnętrzne.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian obejmuje także ocenę istniejących procesów zarządzania zmianą. Współczesne organizacje często stosują różne metody i narzędzia do zarządzania zmianami, takie jak model Kottera, zarządzanie projektami czy metodyka Agile. Warto ocenić, jakie metody i narzędzia są obecnie stosowane w organizacji, jakie są ich mocne i słabe strony oraz jakie są rezultaty ich stosowania w przeszłości. Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga nie tylko odpowiednich narzędzi, ale również umiejętności i doświadczenia osób zarządzających tym procesem.

Kolejnym kluczowym elementem w analizie zdolności do wprowadzenia zmian jest ocena poziomu zaangażowania i motywacji pracowników. Zmiany w organizacji mogą wywołać różne reakcje wśród pracowników, od entuzjazmu po opór. Ważne jest, aby zrozumieć, jakie są źródła oporu i jakie są potrzeby pracowników w kontekście zmiany. Organizacje muszą opracować strategie, które będą wspierały pracowników w adaptacji do nowych warunków, takie jak szkolenia, programy wsparcia czy inicjatywy mające na celu budowanie zaangażowania.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian powinna również uwzględniać czynniki zewnętrzne, takie jak zmiany w otoczeniu rynkowym, regulacjach prawnych czy technologii. Organizacje muszą być świadome tych czynników, ponieważ mogą one wpływać na konieczność wprowadzenia zmian oraz na sposób ich realizacji. Na przykład, zmiany w regulacjach prawnych mogą wymagać szybkiej adaptacji procesów operacyjnych, podczas gdy nowe technologie mogą stwarzać możliwości innowacji, ale także wymagać dodatkowych inwestycji.

Ponadto, kluczowe jest zrozumienie wpływu zmian na interesariuszy organizacji. Wprowadzenie zmian może mieć różne skutki dla klientów, dostawców, akcjonariuszy oraz innych grup zainteresowanych. Organizacje muszą ocenić, jak zmiany wpłyną na relacje z interesariuszami oraz jakie mogą być ich reakcje. Efektywne zarządzanie zmianą wymaga komunikacji i współpracy z interesariuszami, aby zapewnić, że zmiany są dobrze przyjęte i wprowadzone w sposób, który przynosi korzyści wszystkim stronom.

Proces analizy zdolności do wprowadzenia zmian nie kończy się na zrozumieniu i ocenie powyższych aspektów. Kluczowe jest również opracowanie planu działania, który określi konkretne kroki, terminy i odpowiedzialności związane z realizacją zmian. Plan działania powinien uwzględniać wszystkie etapy procesu zmiany, od planowania, przez wdrażanie, aż po monitorowanie i ocenę wyników. Dobrze opracowany plan działania zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu zmian i pozwala na skuteczne zarządzanie ryzykiem związanym z wprowadzeniem zmian.

Również istotne jest, aby organizacje regularnie monitorowały i oceniały skuteczność wprowadzonych zmian. Proces monitorowania powinien obejmować zbieranie danych dotyczących wyników zmian, ocenę ich wpływu na organizację oraz identyfikację obszarów wymagających dalszych działań. Ocena skuteczności zmian pozwala na wprowadzenie korekt i usprawnień, które mogą zwiększyć efektywność i przynieść dodatkowe korzyści.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian jest złożonym procesem, który wymaga uwzględnienia wielu czynników. Kluczowe aspekty to struktura organizacyjna, kultura organizacyjna, zasoby, procesy zarządzania zmianą, zaangażowanie pracowników, czynniki zewnętrzne, interesariusze oraz planowanie i monitorowanie. Efektywne zarządzanie zmianą opiera się na dogłębnej analizie tych elementów oraz na opracowaniu strategii, która umożliwia organizacji elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków i osiąganie zamierzonych celów.

Planowanie strategiczne

5/5 - (6 votes)

Kluczowym zagadnieniem nowoczesnego handlu i marketingu jest satysfakcja klienta. Satysfakcja, nazywana gdzie indziej zadowoleniem, jest miernikiem oceny produktu i usługi.

Zadowolony klient jest najlepszą reklamą. Zadowolenie konsumenta powinno być traktowane bardzo poważnie, zwłaszcza w erze marketingu elektronicznego, gdzie dostęp klientów do naszych reklam i stron internetowych jest niczym nieograniczony. Aby uzyskać jak najlepsze wyniki sprzedaży, cały biznes powinien zostać objęty planowaniem.

Satysfakcję klienta uzyskuje się poprzez dostarczenie mu pożądanej przez niego wartości. Na wartość składają się takie elementy jak miła i kulturalna obsługa, jakość, dostawa na czas, sposób płatności, gwarancja, technologia i inne, które znaleźć można w operacyjnej praktyce gospodarczej. Satysfakcja klienta mierzona jest poprzez badania marketingowe, ankiety, liczbę skarg i reklamacji, liczbę zwrotów. Skalę zadowolenia określa się stanami emocjonalnymi począwszy od braku satysfakcji, poprzez satysfakcję progową, spełnienie wymagań aż po ekscytację.

Gdy spełnienie wymagań jest szybkie i pełne, klient jest zadowolony, wręcz podekscytowany. Jeśli zabiera to trochę więcej czasu i nie obejmuje pełni potrzeb, wtedy satysfakcja jest mniejsza, ale produkt wciąż spełnia wymagania konsumenta. Jeśli produkt lub usługa wypełnia minimum potrzeb, w tym przypadku ocena balansuje na krawędzi (progu) zadowolenia i niezadowolenia.
Produkt, który nie zadowoli klienta to bubel i znajduje się on poza wykresem, w pozostałych ćwiartkach układu współrzędnego.

Umiejętność skutecznego planowania jest bardzo cenna, zwłaszcza że planowaniem objąć należy jak najwięcej składników majątku firmy, także zadowolenie naszego konsumenta. Jak planować trafnie, aby ocena naszej firmy i naszych usług zawsze wiązała się z poczuciem satysfakcji naszych klientów ? Profesjonalne planowanie marketingowe jest częścią większego procesu nazywanego tworzeniem biznes planu. Chcę od razu podkreślić, że plan jest dokumentem w postaci katalogu, pliku komputerowego lub innej, natomiast planowanie jest czynnością i to właśnie sposób dokonania tej czynności, jej precyzja i rzetelność decyduje o efektach. Plany powinny być realistyczne, najlepiej przygotowywać zawsze trzy wersje: optymistyczną, pesymistyczną, optymalną. Bazując na literaturze ekonomicznej wyróżnia się następujące etapy planowania marketingowego:

1) określenie misji przedsiębiorstwa;
Misja powinna brzmieć jak hasło, w którym precyzujemy wartość sprzedawaną na rynku. Dla hotelu misją może być slogan „przede wszystkim: kultura obsługi”. Ja, prowadząc wywiad marketingowy i dokonując badań określam swoją misję hasłem „dostarczam informacji o rynku”.

2) analiza SWOT
Jest to analiza silnych i słabych stron naszej firmy, konkurentów, branży, rynku. W skład analizy wchodzi także ocena szans i zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych.

3) ustalenie celu marketingowego
Cel marketingowy jest mierzalny, posiada ramy czasowe i musi wiązać się z którymś z mierników wykonania biznesu, takim jak: sprzedaż, udziały rynkowe, koszt, zysk, wskaźnik R.O.I. (zwrot na inwestycjach), cash flow, oszczędności, image.

4) segmentacja rynku
Każde przedsiębiorstwo precyzuje grupę odbiorców swoich produktów i usług. Mogą to być grupy homogeniczne lub różnorodne, może ich być mniejsza lub większa ilość.

5) przyjęcie strategii
Przy podejściu strategicznym zastanawiamy się i określamy jak dużą liczbę segmentów (grup) rynku jesteśmy w stanie objąć naszym działaniem. Wybieramy ponadto, które z określonych segmentów przyniosą nam spodziewane rezultaty finansowe.

6) przyjęcie taktyki
Po wyborze grupy odbiorców przyjmujemy określoną kombinację narzędzi rynkowych, tzn.: produktu, ceny, dystrybucji i usługi.

7) organizacja działalności operacyjnej
Jako że biznes to codzienna działalność, należy przyjąć określony harmonogram, wyznaczyć osoby odpowiedzialne, stworzyć strukturę organizacyjną, przydzielić zadania.

8) opracowanie analityki finansowej
Aby nasz plan uzyskał akceptację akcjonariuszy, musimy wykazać w prognozach finansowych, że nasze działania przyniosą spodziewane zyski.

9) wdrożenie
Wprowadzenie planu w czyn. Stymulacja wybranych grup klientów poprzez stosowane instrumenty marketingu.

10) kontrola
Co pewien określony czas, najlepiej raz w miesiącu, należy organizować spotkania całego zespołu menedżerskiego, na którym omawia się wykonanie planu. Najlepszy sposób omawiania wyników to prezentacja graficzna, podczas której na ekranie wyświetla się trzy kolumny: prognozę sprzedaży w obecnym miesiącu założoną w okresie poprzednim, aktualne wykonanie w obecnym miesiącu (może być różne od prognozy), zakładany budżet na ostatni dzień roku.

W skład biznes planu, jako dokumentu obejmującego więcej obszarów działalności niż plan marketingowy, wchodzą także takie plany jak: plan finansowo-księgowy, plan zapewnienia jakości, plan produkcji, plan rozwoju produktu i usługi (innowacji), plan zatrudnienia. Biznes plan jest wymagany przez banki w przypadku ubiegania się o kredyt lub pożyczkę bankową.

Pamiętajmy, aby planowaniem objąć także niefinansowe składniki majątku firmy np.: wartości niematerialne i prawne oraz nas samych. Każdy menedżer odpowiada za samodoskonalenie oraz rozwój swoich pracowników, aby sprostać wymaganiom rynku. Będąc studentami słyszeliśmy jakie cechy powinien posiadać adept nauki, aby jak najlepiej przyswoić sobie wiedzę teoretyczną. Kto próbował zmierzyć się z doktoratem lub głębiej poznać tajniki i klasyfikację nauk pamięta zapewne paletę cech naukowca, którą musiał w sobie mozolnie kształcić. Były w niej między innymi takie elementy jak:

  • węch problemowy, intelektualna dociekliwość;
  • badanie niemożliwości, zwątpienie twórcze;
  • systematyczność, cierpliwość, rzetelność, jasność myśli, oszczędność słów;
  • wszechstronność, obiektywność;
  • ogromna i głęboka znajomość przedmiotu.

Powyższe cechy charakteru, choć skuteczne w trakcie przyswajania sobie wiedzy w zaciszu uczelnianej czytelni, są tylko częścią silnego charakteru skutecznego dyrektora. Nie neguję wagi wymienionych wyżej cech. Osoba z predyspozycjami naukowymi znakomicie radzi sobie z analizami finansowymi, rynkowymi, interpretacjami i prognozami, ale to przecież nie jedyna działka pracy w firmie. Pewnie słyszeli Państwo o prymusach, absolwentach wyższych uczelni, którzy w późniejszym życiu zawodowym nie odnoszą takich sukcesów jak w szkole, a ich zarobki nie wychodzą poza średnią krajową. Moją intencją nie jest straszenie kogokolwiek, ale chciałabym uwrażliwić, zwłaszcza młodych czytelników, że za nabycie umiejętności skutecznej sprzedaży i perfekcyjnego zadowolenia klienta odpowiedzialni jesteśmy my sami. Dzieje się tak dlatego, że praktyka biznesu wymaga od nas niejednokrotnie nabycia innych umiejętności niż te, których wymagają uczelnie do zadań laboratoryjnych i rozważań naukowych. Najważniejsza cecha, za której wykształcenie i pielęgnowanie w sobie odpowiedzialny jest każdy z nas, to oczywiście przedsiębiorczość. Przedsiębiorczość w połączeniu z gospodarnością będzie nas skutecznie prowadzić do powiększania zysków naszej firmy oraz osobistego bogactwa. Poniżej przedstawiam zespół cech, jakie powinien posiadać przedsiębiorca, aby dostarczyć klientowi jak największej jakości i zadowolenia.

Cechy przedsiębiorcy pierwszej klasy:

1) ciekawość rynku, myślenie o procesach na nim zachodzących;
2) śmiałość w działaniach, wiara w efekty podejmowanych działań;
3) sceptycyzm w prognozach, roztropność w decyzjach;
4) precyzja w ocenach, stosowanie tylko ocen mierzalnych;
5) kultura i etyka.

Smutno patrzeć, gdy polscy przedstawiciele biznesu czują się zagubieni, brak im wiedzy o rynku, boją się podejmować ryzyko, zapominają o finansowych skutkach decyzji lub nie posiadają ogłady towarzyskiej.

Przedsiębiorczość, śmiałość, mądrość i kultura – oby polski biznes w niczym nie ustępował koleżankom i kolegom z zachodniej Europy.

Agnieszka Zawada

Wskaźnik OBV

5/5 - (3 votes)

Wskaźnik On Balance Volume został stworzony przez Josepha E. Granville’a. Potwierdza lub ostrzega przed zmianą trendu. Założeniem autora było stworzenie wskaźnika dla rynku kapitałowego, mimo to został on też dobrze przyjęty na rynkach terminowych. Poprawne wyświetlenie wymaga obecności wolumenu.[1]

Wskaźnik OBV jest wskaźnikiem określającym punkty odwrócenia tendencji bazującym na danych pochodzących z porównania zmian cen oraz zmiany obrotu. Jest sumą skumulowaną i oblicza się go dodając liczbę akcji w obrocie gdy kurs podczas sesji wzrósł, a odejmując, gdy kurs spadł. Decyzje o wejściu lub wyjściu z rynku podejmuje się porównując wykres OBV z wykresem kursu akcji.

Najlepsze wyniki daje OBV w okresach stabilizacji na giełdzie. Jeżeli linia OBV ma ten sam trend co linia kursu to istnieje prawdopodobieństwo utrzymania się tendencji. Niekiedy zmiany tego wskaźnika wyprzedzają zmiany kursu.

Wykres wskaźnika On Balance Volume

Wykres 5. Wskaźnik OBV – notowania spółki Exbud S.A.

On Balance Volume podąża za trendem w cenach. Jego zmiana ma dodatnią wartość gdy cena zamknięcia jest większa od ceny zamknięcia na poprzedniej sesji. Ujemna wartość OBV występuje wtedy, gdy ceny spadły w porównaniu z poprzednim zamknięciem.

Nie jest ważnym czy OBV jest ujemny czy dodatni. Natomiast istotnym jest aby podążał za trendem. Jeżeli ceny zmieniają się w tym samym kierunku a wskaźnik przełamuje swój trend to może oznaczać bliską zmianę tendencji w kursach.

Przykładowo, gdy kurs rośnie, podczas gdy OBV spada może to świadczyć o końcu hossy i spadku kursu w najbliższej przyszłości. Natomiast, gdy podczas bessy OBV zaczyna rosnąć może to świadczyć o końcu bessy i nadchodzącym wzroście kursu.


[1] M. Czekała, Analiza fundamentalna i techniczna, Wrocław 1998, s. 62

Metody portfelowe analizy

5/5 - (1 vote)

Metoda portfelowa jako narzędzia podejmowania decyzji na rynkach papierów wartościowych została przedstawiona przez H. Markowitz’a z USA w 1959 roku (praca pt. „Portfolio selection – effcient diversification of investments”), za którą otrzymał nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii 1990 roku. Zwrócił on uwagę na konieczność uwzględniania przy podejmowaniu decyzji dwóch istotnych determinant: poziomu oczekiwanego przychodu i stopnia ryzyka podejmowanych decyzji, co w konsekwencji oznaczało dywersyfikację inwestycji finansowych.

Początkowo wykorzystywane metody portfelowe w analizie finansowej szybko znalazły szerokie zastosowanie w planowaniu strategicznym koncentrującym się głównie      na poszukiwaniu konkretnych strategii i wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy przewidywanych przychodach i potencjalnego ryzyka. Obecnie w dziedzinie zarządzania strategicznego metody portfelowe są szeroko stosowane do analizy pozycji konkurencyjnej firmy, jak również projektowania możliwych opcji strategicznych (strategii konkurencji, czasem ekspansji).

Metoda portfela jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za obszar działalności najczęściej uważa się element kombinacji układu produkt – rynek. W sposób graficzny opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych, takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży. Kombinacje różnych par (macierz dwuwymiarowa) wielkości są podstawą wyodrębniania różnych szczegółowych metod portfelowych.

Istotą metod portfelowych jest nałożenie na wybrany wzór macierzy zidentyfikowanej pozycji przedsiębiorstwa według kryteriów, które stanowią wymiary tej macierzy, dzięki czemu następuje porównanie aktualnej pozycji firmy ze wzorcem, czyli tabelą potencjalnych strategii.

Do zalet metod portfelowych należy zaliczyć:

  • możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów lub wyboru właściwego profilu działalności,
  • możliwość znalezienia nowych, interesujących rozwiązań,
  • szerokie możliwości zastosowania do identyfikacji (opisu) i poszukiwania (generowania) strategii,
  • systemowość podejścia, łatwość prezentacji,
  • prostota (czasami pozorna) konstruowania.

Najczęściej wymienianymi wadami tych metod są:

  • subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie samych kryteriów (w zasadzie nie do uniknięcia),
  • upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy).

Metody portfelowe mają zastosowanie do firm zdywersyfikowanych i jako takie nie stanowią interesujących narzędzi analizy firmy wyspecjalizowanej. Istnieją wszakże wyjątki.

Zgłębienie istoty analiz portfelowych ma duże walory poznawcze i edukacyjne. Wybierając do prezentacji metody portfelowe kierowano się głównie tymi przesłankami, jak również przydatnością ich do oceny firmy wyspecjalizowanej.

Szczególnie dużo miejsca poświęcono macierzy BCG, z uwagi na jej znaczący wkład w rozwój badań zachowań strategicznych. Konstrukcja tej macierzy opiera się na dwóch podstawowych założeniach [87 s. 150]:

  • konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów pieniężnych,
  • produkt wykazuje tym większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej im większy jest jego udział w rynku.

Na bazie tej macierzy powstało wiele różnych odmian metod portfelowych, ale macierz BCG pozostaje jednym z najsławniejszych i przydatnych narzędzi spośród tych metod, mimo, że ostatnio straciła nieco na popularności.

Macierz BCG (wzrostu/udziału rynku) (Growth/Share Matrix)

Jak w każdej macierzy istotne jest właściwe zdefiniowanie obu osi. Zasadnicze znaczenie w macierzy BCG ma oś pozioma, przedstawiająca względny udział firmy w rynku. Wygodnie jest przyjąć wartość równą 1x w punkcie c, gdyż wtedy ćwiartki po prawej stronie tego punktu odpowiadaj ą względnym udziałom mniejszym niż udział lidera, a na lewo większym.

Oś pionowa opisuje tempo wzrostu całego rynku, na którym konkuruje firma. Powinna ona być określona oczekiwaną stopą przyszłego rocznego wzrostu (w ciągu najbliższych pięciu lat) wyrażona wolumenem produkcji (liczbą produkowanych sztuk). Można też przyjąć na tej osi skalę w ten sposób, że punkt (a) przyjmuje wartość równą średniej dynamice wzrostu danego sektora (w punkcie b jest ona 2 razy większa) lub całej gospodarki.

Przyjęcie tak zdefiniowanych osi macierzy ma swoje głębokie uzasadnienie merytoryczne.

Jeżeli chodzi o oś pionową, to zauważono, że zachodzi realna różnica pomiędzy rynkami szybko się rozwijającymi się (kiedy popyt wzrasta rocznie o 10% lub więcej), a tymi, których rozwój jest wolniejszy. W pierwszym przypadku sytuacja jest bardziej płynna: gdy jakiś rynek szybko się rozwija, pojawiają się większe szanse powiększenia w nim udziału. Stwierdzenie to jest zgodne z logiką z dwóch powodów: nowopowstała część rynku jest otwartym polem, którym może zawładnąć każdy z konkurentów, a ponadto rywale reagują znacznie bardziej energicznie, gdy trzeba bronić absolutnych udziałów (nie chcą bowiem tracić obrotów), niż wtedy, gdy chodzi o względny udział w rynku (czego w szybko zmieniającym się otoczeniu mogą nawet nie zauważyć).

Zgodnie z założeniem metod portfelowych, miejsce firmy (jednostki organizacyjnej) na macierzy implikuje możliwe strategie.

Najlepszą pozycją firmy jest znalezienie się w ćwiartce oznaczonej jako „dojne krowy”. Przedsiębiorstwo posiada wówczas duży względny udział w rynku (lider), przy wolno wzrastającym rynku. Taka firma przynosi zazwyczaj dużą ilość gotówki, którą trzeba reinwestować w nią lub wykorzystywać w innym obszarze firmy (inwestując w gwiazdy lub znaki zapytania pod warunkiem, że istnieje realna szansa osiągnięcia czołowej pozycji na rynku).

W lewym górnym rogu znajdują się gwiazdy: obszary działalności o wysokim udziale w szybko rozwijającym się rynku. Również i one są bardzo rentowne, lecz utrzymanie ich na takich pozycjach może wymagać dużej ilości pieniędzy, które trzeba im udostępnić. Trzeba zrobić wszystko, czego wymaga utrzymanie lub powiększenie udziału w odpowiednim rynku, bowiem jeśli z czasem tempo rozwoju rynku się zmniejszy, gwiazdy zamienią się w dojne krowy, a więc są cenne na dłuższą metę. Jeżeli jednak działalność typu gwiazdy zakończy się utratą udziału w rynku, do czego często dopuszcza się, kończy ona jako pies i ma dla firmy ograniczoną wartość.

Prawy górny róg obejmuje znaki zapytania (żbiki): działania o niskim udziale w rynku, który jednak charakteryzuje się szybkim wzrostem. Przyszłość takiej działalności jest niepewna, a decyzje inwestycyjne zarówno ważne, jak i trudne. Często inwestuje się w nie pieniądze bez żadnej gwarancji, że zostaną gwiazdami, a później dojnymi krowami. Czasem okazuje się, że inwestycje te są po prostu olbrzymim marnotrawstwem pieniędzy.

Pozycja w prawym dolnym kwadracie obejmuje działania na wolno rosnącym rynku przy małym względnym udziale. Teoretycznie działania takie nie są zbyt rentowne i nie są w stanie poprawić udziału w rynku, by przejść do ćwiartki dojnych krów. Czasami należy zrewidować procedurę wydzielenia tego segmentu działalności przez sprawdzenie poprawności segmentacji. Ze względów strategicznych nie należy wiązać zbytnich nadziej – atrakcyjność takiej firmy jest niska.

Macierz BCG krytykowana jest za zbytnie uproszczenia i dość duże ryzyko decyzji. Odpowiedzią firmy (BCG) było stworzenie pewnej odmiany macierz klasycznej tzw. macierzy diagnostyczno-projektowej, opartej na koncepcji przewagi strategicznej (konkurencyjnej). Posiada ona dwa wymiary, przy czym na osi OX znajduje się wielkość przewagi konkurencyjnej, a na osi OY liczba sposobów tej przewagi.

Istniejące na tej macierzy pola oznaczają:

  • rozproszenie, czyli wiele możliwych sposobów konkurowania, ale możliwość uzyskania tylko niewielkiej przewagi konkurencyjnej. Rynek takich produktów jest rynkiem łatwym (niskie bariery wej ścia i wyjścia), ale w zamian oferuje niewielkie i krótkotrwałe (liczna konkurencja) dochody. Przykładem są rynki produktów wymagających tylko niewielkich nakładów inwestycyjnych na B+R, czy inwestycje. Działając w tym obszarze często stosuje się strategie intuicyjne;
  • pole – specjalizacja, to działalność, gdzie istnieje wiele rożnych możliwości budowy przewagi konkurencyjnej, a więc i większe możliwości uzyskania znacznych wpływów. Istotne tu mogą być strategie bazujące na specyficznych zasobach firmy (np. pracownicy);
  • skala działania to obszar, w którym firma posiada niewiele możliwości i sposobów konkurowania, rekompensowanych jednak przez możliwości uzyskania znacznej przewagi działania. Konkurencja w tym obszarze ma najczęściej cechy strategii kosztowej lub strategii skali sprzedaży;
  • pat strategiczny, czyli niewielkie możliwości konkurowania, wynikające najczęściej ze specyfiki branży; również niewielkie potencjalne dochody. Wysokie nakłady i znaczne ryzyko nie jest rekompensowane przez równie wysokie dochody.

C.2. Macierz Wzrostu/Wzrostu (Growth/Growth Matrix)

Wykres ten służy do porównania wzrostu obrotów firmy w jednym zakresie produkcji lub obszarze działalności z całościowym wzrostem danego rynku, dzięki czemu można się przekonać, czy udział analizowanej firmy w rynku wzrastał czy malał, a w tym drugim przypadku – na czyją rzecz. Macierz wzrostu/wzrostu stanowi użyteczne uzupełnienie macierzy BCG.

Rys. 54. Macierz wzrostu/wzrostu. Wielkość kół odpowiada wielkości przychodów firmy.

Źródło: Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik.”, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 203

Na osi pionowej odkłada się (najczęściej są to historyczne dane w okresie 3, 5 lat, ale mogą być również zmiany prognozowane) przeciętny roczny wzrost rynku, a na poziomej wzrost firmy w tym okresie. Jeżeli koło odpowiadające przychodom firmy leży poniżej przekątnej (firma C), tzn. wzrost firmy jest szybszy niż wzrost rynku. Położenie na przekątnej (firma B) wskazuje na jednakowy przyrost firmy i rynku, natomiast położenie powyżej przekątnej (firma A) przedstawia wzrost firmy mniejszy niż wzrost rynku i tym samym utratę udziałów w nim na rzecz firm, które znalazły się pod przekątną. Położenie środków wszystkich okręgów znajduje się na wspólnej linii poziomej odpowiadającej przeciętnemu wzrostowi rynku.