Rozpoznanie sytuacji w najbliższym otoczeniu rynkowym oraz w otoczeniu ogólnym, a także analiza i ocena własnych aktywów rynkowych stanowią podstawę do określenia sytuacji strategicznej firmy i wprowadzenia wniosków dotyczących kierunku jej rozwoju.[1]
Fundamentalne znaczenie ma przy tym identyfikacja: z jednej strony szans i zagrożeń związanych z aktualnym stanem i kierunkami zmian otoczenia; z drugiej strony zalet i słabości wynikających ze stanu zasobów własnych firmy.
Tego typu procedurę określa się mianem analizy SWOT. Punktem wyjścia analizy jest ocena własnych kompetencji firmy, których optymalnego wykorzystania poszukuje się poprzez analizę zmian w otoczeniu firmy z tej perspektywy.
Analiza SWOT składa się z trzech części:
- identyfikacja i analiza szans i zagrożeń,
- identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron firmy,
- określenie strategicznej pozycji firmy.
- IDENTYFIKACJA I ANALIZA SZANS I ZAGROŻEŃ.
Szanse i zagrożenia mogą mieć różne źródła cykliczne, demograficzne, technologiczne, polityczne, środowiskowe, kulturowe i inne. Analiza szans i zagrożeń mobilizuje strategiczne myślenie w środowisku firmy, wykorzystując dostępne źródła informacji, raporty i prognozy, i na tej podstawie formułując scenariusze przewidujące przyszły rozwój sytuacji w rozważanym obszarze zainteresowania.
Oceniając szanse i zagrożenia w potencjalnym polu działania firmy, można wyróżnić cztery typowe sytuacje i odpowiadające im przedsięwzięcia.[2]
- idealne okazje, gdzie dużym możliwościom rozwoju rynku towarzyszy niskie ryzyko zagrożeń;
- ugruntowane interesy, dające możliwość uzyskania niewielkich, ale stosunkowo bezpiecznych źródeł zysku;
- interesy spekulacyjne, charakteryzujące się nagromadzeniem szans i zagrożeń;
- kłopotliwe przedsięwzięcia, kiedy przewidywany rozwój sytuacji w środowisku nie stwarza możliwości rozwoju rynku i istnieje wiele zagrożeń.
Podział projektów został przedstawiony w Tabeli 4.
Tabela 4: Podział przedsięwzięć biznesowych ze względu na poziom szans i zagrożeń.
| Szanse Zagrożenia | Duża | Mała |
| Mała | Idealne możliwości | Stabilizacja działalności |
| Duża | Interesy spekulacyjne | Przedsięwzięcia spekulacyjne |
- IDENTYFIKACJA I ANALIZA MOCNYCH I SŁABYCH STRON FIRMY.
Szczegółowa analiza aktywów, jakimi dysponuje firma w każdym ze swoich interesów, ma na celu ustalenie jej mocnych i słabych stron jako wyznaczników siły konkurencyjnej firmy na danym rynku. Świadomość własnych mocnych i słabych stron ma ogromne znaczenie w kształtowaniu strategii rynkowej firmy.
Analiza mocnych i słabych stron polega na wyodrębnieniu czynników istotnych dla siły (potencjału) konkurencji i ocenie ich za pomocą określonego zestawu kryteriów i skali ocen.[3]
Celem analizy jest:
- zidentyfikowanie tych elementów majątku, które można uznać za niewątpliwe atuty w środowisku rynkowym z potencjalnymi konkurentami,
- ujawnienie możliwych słabości, które zmniejszają siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a jednocześnie stwarzają możliwość skutecznego ataku ze strony konkurencji,
- określenie specyficznych kompetencji (zdolności) firmy do wykorzystania nowych możliwości na danym rynku.
Procedura analizy obejmuje:[4]
1) identyfikacja czynników istotnych dla określenia siły konkurencyjnej firmy na danym rynku,
2) ustalenie kryteriów oceny każdego czynnika,
3) ustanowienie skali punktowej,
4) ocena poszczególnych czynników według przyjętej skali i określenie profilu mocnych i słabych stron,
5) przeanalizuj uzyskane wyniki i wyciągnij wnioski w zakresie określonym przez cele analizy.
Wybór czynników siły konkurencyjnej zależy od charakteru analizowanej działalności. Punktem wyjścia może być typowa klasyfikacja obszarów funkcjonalnych firmy (np. marketing, technologia, produkcja, personel itp.).
Ustalenie kryteriów oceny dla każdego analizowanego czynnika wymaga określenia konkretnych przejawów lub cech, poprzez które dany czynnik wpływa na siłę konkurencyjną firmy. Po ustaleniu listy kryteriów należy wybrać odpowiednią skalę ocen. Oceny mogą być ustalane na podstawie:
- konsensus – uzgodnienie wspólnej oceny w wyniku dyskusji i wymiany argumentów;
- uśrednianie – ocena zespołowa jest średnią arytmetyczną indywidualnych ocen wszystkich członków zespołu;
- głosy – wynik drużyny to różnica między liczbą głosów pozytywnych a liczbą głosów negatywnych.
- OPCJE STRATEGICZNE W SYTUACJI FIRMY.
Zestawienie i porównanie wyników obu analiz umożliwia ocenę sytuacji strategicznej firmy i wyciągnięcie na tej podstawie wniosków dotyczących planowania.
Konfrontując mocne i słabe strony firmy z zagrożeniami i szansami otoczenia, można skonstruować matrycę.
Tabela 5 Macierz wewnętrznych mocnych i słabych stron oraz zewnętrznych zagrożeń i szans.
| SPECYFIKACJA | Aktywa wewnętrzne S | Słabości wewnętrzne W |
| Możliwości wewnętrzne O | P – S
maxi – maxi |
O – W
mini – maxi |
| Zagrożenia zewnętrzne T | T – S
maxi – mini |
T – W
mini – mini |
Źródło: A. Pomykalski, Wykłady
Firma może znaleźć się w czterech następujących sytuacjach: [5]
1) Sytuacja so – maxi – maxi strategia
Odnosi się do firmy, w której wewnętrznie przeważają mocne strony, a w otoczeniu dominują możliwości. Taka sytuacja odpowiada strategii maxi – maxi: silna ekspansja i zróżnicowany rozwój. Na przykład firma dysponująca nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym może na szybko rosnącym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.
2) Sytuacja WO – strategia mini – maxi.
Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej szereg warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystaniu tych możliwości przy jednoczesnym zmniejszeniu lub poprawieniu wewnętrznych niedociągnięć. Przykładem takiej strategii może być firma o słabej kondycji finansowej, która chce zawrzeć strategiczny sojusz z inną firmą, aby wykorzystać możliwości związane z otwarciem nowych rynków.
3) Sytuacja ST – strategia maxi – mini.
W tej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niesprzyjające środowisko zewnętrzne. Firma może mu przeciwdziałać, wykorzystując silny potencjał wewnętrzny i starając się przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując swoje liczne mocne strony.
4) Sytuacja WT – mini – mini strategia.
Firma w takiej sytuacji jest pozbawiona możliwości rozwoju. Działa w niesprzyjającym środowisku, a jej potencjał do zmian jest niski. Nie posiada znaczących mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawy swoich słabości. Pesymistyczna wersja tej strategii sprowadza się do likwidacji, a optymistyczna do starań o przetrwanie lub połączenia się z inną organizacją.
W ocenie strategicznej firmy należy skupić uwagę na tych działaniach, które mają największą szansę na rozwój i które najlepiej odpowiadają kompetencjom i predyspozycjom firmy. Z drugiej strony należy unikać niepewnych interesów lub wycofać się z nich, zwłaszcza jeśli firma nie ma w danej dziedzinie silnych stron, które umożliwiają jej skuteczne konkurowanie z konkurentami.
[1] R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWE, Warszawa 1996, s. 117
[2] R. Niestrój, Zarządzanie… op. cit, s. 117
[3] R. Niestrój, Zarządzanie… op. cit, s. 117
[4] Ibidem, s. 121.
[5] A. Pomykalski, Strategie….op.cit., s. 56-57