Narzędzia i Techniki Analizy Strategicznej

praca magisterska napisana w roku 2000

Dokonany w rozdziale III podział otoczenia (środowiska) firmy na część niezależną od organizacji (nie podlegającą wpływowi przedsiębiorstwa) – makrootoczenie i część od niej zależną – mikrootoczenie determinuje podejście do analizy strategicznej (cel tej analizy). Podział ten wynika także z różnych jakościowo procesów zachodzących w jednym i drugim rodzaju środowiska, jak również różnych narzędzi służących do ich opisu stworzonych nie tylko na gruncie nauki organizacji i zarządzania.

Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju (wzrostu) organizacji. Z punktu widzenia organizacji warunki tworzone przez makrootoczenie są więc datami, zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać. Przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane przez makrootoczenie w kategoriach szans i zagrożeń, bez możliwości aktywnego na nie oddziaływania. Organizacje próbują mimo to wpływać na pewne elementy tego środowiska tworząc grupy nacisku (np. politycznego) tzw. lobby. W otoczeniu bliższym (mikrootoczeniu, sektorze) występują także szanse i zagrożenia. Jednak różnią są one zdecydowanie rodzajem, siłą i sposobem oddziaływania na organizację. Pochodzą bowiem z innych źródeł, takich jak: klienci, dostawcy, odbiorcy, istniejący i potencjalni konkurenci (producenci wyrobów zaspokajających te same potrzeby klientów). Jeżeli organizacja potrafi dostrzec lub/i wytworzyć (wykreować) istniejące albo przyszłe szanse może je wykorzystać dla własnego rozwoju (wzrostu). Podobna sytuacja występuje z zagrożeniami, których powstawaniu (z definicji mikrootoczenia) można i należy zapobiec, albo skutecznie przeciwdziałać ich skutkom. Fakt, że czynniki pochodzące z mikrootoczenia organizacja może kształtować (zmieniać) w sposób istotny odróżnia je od czynników zewnętrznych, którym organizacja może się tylko przyglądać i dostosować lub nie – zmniejszając ich negatywny wpływ na nią lub wykorzystując nadchodzące zmiany do rozwoju (wzrostu).

Z pojęciem analizy otoczenia organizacji wiąże się też koncepcja analizy sektorowej zwana także analizą atrakcyjności sektora (atrakcyjności inwestycyjnej sektora). Analiza sektorowa nie jest analizą mikrootoczenia gdyż celem analizy mikrootoczenia jest wykrycie szans i zagrożeń dla konkretnej organizacji w branży, natomiast celem analizy sektorowej jest określenie atrakcyjności całej branży (a nie konkretnej organizacji), a więc dotyczy zupełnie innego problemu. Analiza sektorowa (branży) może mieć różny zakres, ale powinna zawierać oprócz analizy sektora (branży, właśnie mikrootoczenia organizacji), także informacje ogólne na temat całego przemysłu, a nawet całej gospodarki kraju (regionu) w kategoriach makroekonomicznych ingerując tym samym w makrootoczenie organizacji.

Jak widać, granica między makro- i mikrootoczeniem organizacji jest płynna i zależy od potrzeb (celu) badań, ale z uwagi na stosowane narzędzia do tych badań, podział taki jest wygodny, umożliwia bowiem wydzielenie poszczególnych składników (czynników) wpływających na organizację i ich ocenę. Analiza sektorowa, z uwagi na swoją obszerność jest zbliżona do analizy strategicznej otoczenia, ale celem jej jest, przede wszystkim określanie atrakcyjności sektora (atrakcyjności inwestycyjnej sektora) i z tego tytułu (z uwagi na możliwość wykorzystania jej w celu budowy strategii organizacji) jest przedmiotem zainteresowania w zarządzaniu strategicznym.

Z atrakcyjnością inwestycyjną sektora związane są takie pojęcia, jak atrakcyjność  rynkowa sektora, ryzyko inwestycyjne sektora oraz konkurencyjność sektora, a także pojecie analizy strukturalnej sektora oraz analizy wewnętrznej struktury sektora (metodą Portera – metoda pięciu sił i mapa grup strategicznych).

Atrakcyjność rynkową sektora określona jest przez następujące elementy: skala popytu na produkty danego sektora i dynamika zmian popytu (atrakcyjność rynkowa produktów sektora).

Ryzyko inwestycyjne zależne jest m.in. od stopnia zaawansowania rozwoju sektora, intensywności konkurencji, wahań popytu i wysokości barier wejścia i wyjścia. Z reguły im wyższe ryzyko, tym wyższe potencjalne zyski.

Konkurencyjność sektora oznacza jego pozycję konkurencyjną na światowym rynku; określa ona zatem szanse międzynarodowej ekspansji firmy po ewentualnym wejściu do tego sektora. Ocena tych trzech zjawisk (atrakcyjności rynkowej, ryzyka inwestycyjnego, konkurencyjności) daje potencjalnym inwestorom pogląd na różne aspekty problemu i w zależności od własnych preferencji (własnej koncepcji rozwoju, akceptowanego ryzyka) oraz możliwości pozwala na podjęcie decyzji strategicznych.

Rozszerzając pojęcie atrakcyjności sektorowej na region można mówić o atrakcyjności inwestycyjnej regionów, krajów. Atrakcyjność inwestycyjna regionów jest określana na podstawie chłonności rynku lokalnego, stanu rozwoju infrastruktury, klimatu dla biznesu, stanu rynku pracy, stanu zaplecza przemysłowego. W odniesieniu do krajów ocena atrakcyjności polega na:

• ocenie atrakcyjności rynkowej danego kraju na podstawie skali popytu i tempa jego wzrostu;
• ocenie ryzyka inwestycyjnego poprzez ocenę sytuacji ekonomicznej, społecznej i politycznej danego kraju, klimatu społecznego i politycznego dla inwestycji zagranicznych, ocen zaawansowania uregulowań właściwych   dla gospodarki rynkowej, regulacji dotyczących funkcjonowania kapitału zagranicznego (m.in. prawa własności, transferu zysków;

• konkurencyjności gospodarki przez określenie konkurencyjności jej sektorów.

A). Analiza Makrootoczenia

A.1. Koncepcja wielorakich możliwości.

Badanie makrootoczenia organizacji za pomocą koncepcji wielorakich możliwości, zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Cechą charakterystyczną jej, jest oparcie się nie na prognozach, ale na wnioskowaniu dedukcyjnym ze zmian w otoczeniu, które już nastąpiły (dane historyczne) i zostały trafnie rozpoznane jako zmiany dotyczące przyszłości.

A.1.1. Ekstrapolacja trendów

Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas (przekonanie to wynika z koncepcji o inercji rozpatrywanego zjawiska). Trzeba jednak pamiętać, że trend nie wyraża ogólnego prawa nauki, lecz jest jedynie generalizacją historyczną, której granice czasowe są wyznaczane przez dopuszczalny horyzont czasowy prognozy. Prawidłowo prowadzona analiza trendów może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu (o dużej inercji). Nie daje ona dostatecznej podstawy do niezawodnej prognozy na dowolny moment przyszłości, zwłaszcza, gdy zmiany nie zachodzą ewolucyjnie.

A.1.2. Analiza luki strategicznej.

Badanie luki strategicznej wykorzystuje pojęcie trendu. Metoda ta bada dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości, zawartych w koncepcji trendu. Jeżeli przyjąć, że kierunek zmian w działalności organizacji (na skutek przyjętej strategii) jest swego rodzaju trendem procesu wewnątrz organizacji, a kierunek zmian w otoczeniu trendom procesu zachodzącego w otoczeniu, to mogą wystąpić trzy przypadki luki strategicznej: ^[1]

konkurencyjnym rynku, co daje znaczne prawdopodobieństwo przetrwania. Jednocześnie jednak sytuacja taka może świadczyć o braku rozwoju, a to grozi wypadnięciem z gry w momencie wzrostu konkurencji na danym obszarze. W tym przypadku istotne jest określenie punktu nasycenia rynku, powyżej którego trend zewnętrzny będzie na stałym poziomie (popyt nie będzie już wzrastał).

• luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu (np. sprzedaż wzrasta szybciej niż popyt). W tym przypadku organizacja rozwija się. Należy zwrócić uwagę na dwa aspekty: punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż już nie będzie rosnąć, i względny punkt nasycenia rynku, powyżej którego wzrost udziału organizacji w rynku jest niemożliwy lub mało prawdopodobny, co następuje zwykle wcześniej. Możliwe jest również, że luka nadmiaru powstaje wskutek spadku popytu (a wzrost sprzedaży nie następuje wskutek działań marketingowych firmy), a wtedy istotne jest, czy jest to spadek przejściowy, czy popyt ma charakter stale gasnący, co może oznaczać działalność bez przyszłości (konieczność zapewnienia innych źródeł dochodu).
• luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu (np. popyt wzrasta szybciej niż sprzedaż towaru). Pozornie korzystna sytuacja (gdy popyt rośnie szybciej sprzedaż), gdyż możliwy jest wzrost udziału w rynku. Ale możliwe są także inne przyczyny, które wymagają dokładnej analizy. Sytuacja luki niedoboru może powstać na skutek nie tylko niedostosowania się poziomu sprzedaży w przedsiębiorstwie do oczekiwań rynku. Być może przyczyny tkwią znacznie głębiej, np. niewłaściwy serwis, brak sieci dystrybucji, słaba (spadająca) jakość wyrobów. Konieczne jest przeanalizowanie trendów dotyczących jednostkowych kosztów produkcji w określonym sektorze: gdy okaże się, że w badanej firmie koszty jednostkowe maleją szybciej niż średnio w branży to sytuacja stwarza podstawy do wypełnienia luki przez tą firmę.

Analiza luki strategicznej może być wykorzystywana do oceny przebiegu wielu różnorodnych zjawisk zachodzących w różnych sferach:

• zasobów
• naturalnych zmian asortymentowych,
• potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu,
• dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii,
• skutków inwestowania.

Metoda analizy luki może mieć zastosowanie do kontroli bieżącej, wynikowej i w prognozowaniu. Najczęściej daje wskazówki jak zlikwidować istniejącą lukę – zwiększyć produktywność, doskonalić produkt, obniżyć koszty, polepszyć jakość – stosując strategie konkurencji lub/i rozwoju.

A.2. Metody Scenariuszowe

Metody scenariuszowe dają możliwość analizy zmian w otoczeniu, które mają charakter zmian nieciągłych. Metody ekstrapolacyjne, które nijako przyjmują za pewnik dalszy rozwój badanego zjawiska w tym samym kierunku, stają się nieprzydatne przy zjawiskach o charakterze nieciągłym, które ze swej natury mogą nie zachowywać stałego kierunku zmian (zmiany nieciągłe charakteryzuj ą się bardzo małą inercją). Powoduje to konieczność uwzględniania wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych stanów otoczenia. Każdy bowiem z istotnych czynników, oddziałujących na organizację w danym czasie, może w przyszłości zmieniać się w różny sposób, zarówno korzystny, jak i niekorzystny dla organizacji.

Nieciągłość zmian w otoczeniu oraz kryzysy ogólnoekonomiczne przyspieszyły rozwój metod scenariuszowych, których głównym zdaniem było zmniejszenie poziomu niepewności w podejmowaniu decyzji strategicznych.

Metody scenariuszowe stały się nieodzownym narzędziem zarządzania strategicznego w organizacjach, którym przychodzi działać w coraz bardziej turbulentnym makrootoczeniu. Metody scenariuszowe nie służą prognozowaniu przyszłości, tak jak metody ekstrapolacyjne czy opinie ekspertów, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukuralizowanego otoczenia [51 s. 59], i jako takie są wykorzystywane w planowaniu strategicznym, czyli są wykorzystywane do budowy strategii. Koncepcja scenariuszowa polega na przygotowaniu wielu (wariantów) scenariuszy opisujących ewolucję i stan otoczenia, w którym w przyszłości będzie działać przedsiębiorstwo. Scenariusz należy rozumieć jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji makrootoczenia (tzw. alternatywne przyszłości). Obrazy te powinny wskazywać na proces tworzenia się hipotetycznej sytuacji oraz na możliwości wpływania na jego przebieg.

W metodzie scenariuszowej na podstawie analizy obecnej sytuacji przyjmowane są założenia (projekcje, za pomocą różnych szczegółowych metod prognostycznych np. ekonometryczne – w oparciu o szeregi czasowe, deterministyczne czy modele niematematyczne: intuicyjne, ankietowe, ekspertyz, kolejnych przybliżeń, delficka i in.) dotyczące sytuacji w przyszłości. Analizowane są również wybrane czynniki wpływające na rozwój otoczenia organizacji. Cechami charakterystycznymi scenariuszowej metody planowania są:

• uwzględnianie efektów zakłóceniowych (zmian nieciągłych), które wpływają na rozwój sytuacji w ten sposób, że ukierunkowują zupełnie nowy bieg zdarzeń w przyszłości,
• określanie alternatywnych, równolegle rozwijanych obszarów przyszłości,
• dokumentowanie każdego kroku postępowania, dzięki czemu scenariusze mogą być stale analizowane i przekształcane.

Na ich podstawie nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają one kierownictwo organizacji do od przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość będzie się zawierać. Budowanie strategii organizacji oparte na scenariuszach służy antycypowaniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka. Efektem są pomysły przedsiębiorczych działań przez identyfikowanie nowych, nie rozważanych do tej pory wariantów strategii. Nie można pomijać też ważnego aspektu poznawczego i edukacyjnego, ponieważ pozwala menedżerom oderwać się od ciasnego kręgu schematów myślowych – ukazuje bowiem wizje przyszłości, inne niż te, które stanowią jedynie wyliczoną ekstrapolację teraźniejszości.

Rys. 61. Tuba scenariuszy.

Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 157

Scenariusze buduje się na okres 2-10 lat (w zależności od sektora), z tym że dla coraz bardziej odległej przyszłości spektrum możliwych sytuacji rozszerza się tworząc jakby tubę (rysunek powyżej).

Metody scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowaniu dla każdej z wersji strategii działania.

Sposób działania z wykorzystaniem scenariusza zakłada, że w przypadku gdy wartości przyjętych czynników kształtujących otoczenie nie ulegają zmianom, to utrzymywany jest obecny trend i określony obraz przyszłości osiąga postać scenariusza trendu oznaczonego jako „A”. W przypadku przewidzianych zmian czynników realizowany jest scenariusz „B”, w którym nie są uwzględniane efekty zakłóceniowe. Jeżeli taki efekt wystąpi (moment T1), następuje zmiana pierwotnego kierunku rozwoju i powstaje całkiem nowy obraz przyszłości według scenariusza „C”. W realnej sytuacji mogą być zastosowane odpowiednie środki zaradcze na zakłócenie. Wprowadzenie tych środków (przeciwdziałanie zakłóceniu) spowoduje ponowną zmianę kierunku działania i wejście na drogę realizacji według scenariusza B1. Model tuby wskazuje , że przyjęcie tylko jednego obrazu przyszłości jest nierealistyczne. Z powodu zmian czynników kształtujących otoczenie i efektów zakłóceniowych możliwych jest wiele alternatywnych obrazów przyszłości. Obrazy te stanowią podstawę kreowania planów funkcjonowania organizacji. Dzięki istnieniu różnych scenariuszy organizacja ma możliwość natychmiastowej (skokowej) zmiany koncepcji rozwoju przez przyjęcie gotowego planu strategicznego.

Scenariusze są w zasadzie narzędziem planowania zachowania się organizacji w długich okresach, z uwzględnieniem kompleksowości otoczenia i warunków niepewności. Przedstawiają one logiczne zestawy warunków, tendencji i symulowanych modeli do wykorzystania w zarządzaniu strategicznym. Konstruowanie scenariusza można podzielić na następujące etapy [87 s. 116]:

• Zdefiniowanie pola i określenie struktury pola badawczego (analiza pola badawczego w dyskusji ekspertów z zastosowaniem techniki pytań kontrolnych).
• Identyfikacja i strukturalizacja najważniejszych czynników wpływających na kształtowanie się otoczenia analiza otoczenia pola.

• Ustalenie tendencji rozwojowych i wskaźników krytycznych (skrajnych tj. takich dla których nie można określić dokładnych wartości) decydujących o przyszłości stanu otoczenia (projekcje trendów).
• Określenie i wybór alternatywnych, spójnych wiązek założeń (grupowanie założeń). Jednym z ważniejszych elementów tej techniki jest badanie założeń dotyczących rozwoju wskaźników krytycznych. W wiązce takich założeń mogą występować założenia różnie ze sobą skorelowane: sprzeczne, spójne i neutralne. Konieczna jest analiza i dokumentacja takich powiązań (np. prosta analiza związków między parą wybranych założeń lub inne bardziej skomplikowane metody). Chodzi o to, aby ustalić strukturę zbioru założeń dotyczących rozwoju wskaźników

Rys. 63. Ogólna procedura sporządzania scenariuszy przyszłości organizacji.

Źródło: opr. własne

Ad.1. Interpretacja wybranych scenariuszy (zgrupowanych założeń, trendów) obszarów decydujących o rozwoju otoczenia (interpretacja scenariuszy). Przygotowanie scenariuszy ma twórczy charakter procesu iteracyjnego, do którego wprowadza się dane o wskaźnikach (dokładnych lub krytycznych) oraz przewidywane reakcje organizacji. Każdy scenariusz prezentowany jest w formie opowiadania.

Ad.2. Wprowadzanie i analiza oddziaływania wyraźnych efektów zakłóceniowych (analiza zakłóceń). Spośród zbioru odkrytych potencjalnych zakłóceń wybierane są te, które najbardziej wpływają na scenariusz obszaru i których wystąpienie jest najbardziej prawdopodobne. Po dokładnym zanalizowaniu i interpretacji efekty zakłóceniowe są implantowane do scenariusza obszaru. Jeżeli zakłócenie decydująco ukierunkowuje linię rozwojową, musi być opracowany nowy, aktualny scenariusz.

Ad. 3. Wprowadzenie scenariuszy, ewentualnie określenie konsekwencji dla pola badawczego (analiza oddziaływań). Ze scenariuszy obszarów wyprowadzane są informacje o zagrożeniach i możliwościach. Na podstawie tych informacji mogą być opracowane rozwiązania poszczególnych problemów (idee produktów, sposoby zarządzania).

Ad. 4. Projektowanie środków działania i planów (planowanie przedsięwzięć) – budowa strategii. Etap ten łączy scenariuszową analizę (makro)otoczenia organizacji z procesem planowania sensu stricto. Na podstawie scenariuszy są konstruowane pojedyncze, szczegółowe środki i plany dla poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa. Konieczna jest w tym momencie wiedza o mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa, które są analizowane równolegle do badania otoczenia (co jest dalszym tematem opracowania).

Można wyróżnić następujące grupy scenariuszy [51 s. 61]:

• możliwych zdarzeń, oparte są na logice intuicyjnej. Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowywania tych zjawisk. Podejście to umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. Niektóre zmienne decyzyjne mogą być zdefiniowane ilościowo (dane demograficzne), a inne jakościowo. Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa;
• symulacyjne, służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia;
• stanów otoczenia. Mają one w założeniu charakter jakościowy, tzn. Ocena potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów (ogólnych) występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Scenariusz stanów otoczenia jest tworzony w czterech aspektach: optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy, najbardziej prawdopodobny. Rozwinięciem scenariusza stanów otoczenia jest scenariusz procesów w otoczeniu, który koncentruje się na najbardziej istotnych (kluczowych) procesach dla organizacji.

Przy budowie scenariuszy ważne jest, aby nie wpaść w pułapkę, jakie niesie on ze sobą. Często występuje brak powiązania scenariuszy z decyzjami organizacji i jej procesem planowania strategicznego. Prognozy nie mogą być nastawione tylko na zagrożenia płynące z otoczenia, muszą także pokazywać szanse jakie niesie przyszłość. Często również w czasie opracowywania scenariuszy analizowanych jest zbyt dużo trendów, w związku z czym organizacja nie jest w stanie opracować adekwatnych strategii.

Wypracowanie scenariuszy wymaga głębokiej analizy i wrażliwości w badaniu nawet niezbyt wyraźnie obserwowalnych zjawisk wpływających na kształt otoczenia. Jest to założenie strategicznej elastyczności i prawidłowego reagowania na ewentualne zmiany, załamania trendów, zakłócenia. Scenariusze wymagają alternatywnego, lateralnego, a także twórczego myślenia i planowania.

—

[1] zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne (np. sprzedaż nadąża za popytem) – tempo wzrostu rynku jest takie samo jak wzrost organizacji, czyli w okresie objętym prognozą firma będzie utrzymywała swój dotychczasowy udział w rynku w wartościach bezwzględnych (względny udział będzie maleć). Sytuacja taka może oznaczać, że firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej konkurenci: nie realizuje strategii odróżniającej ją od konkurentów. Może to również świadczyć o tym, że organizacja działa na mało