kontynuacja pisania z sierpnia
Jak wspomniano macierz ta wynika z przekonania, że firma o wysokim udziale w rynku powinny być bardzo rentowne, a z logiki krzywej doświadczenia wynika wniosek, że wyższy udział w rynku powinien pociągać za sobą wyższą rentowność (chyba , że firma nie wykorzystuje potencjału swej przewagi lub prowadzi politykę cen obliczoną na dalszą penetrację rynku). Istnieje więc możliwość skonstruowania – przy założeniu zwykłych oczekiwań dla różnych względnych udziałów w rynku – „krzywej normatywnej”, opisującej rentowność przeciętnego segmentu działalności w danej branży, lub nawet „pasa normatywnego” odpowiadającej wszystkim branżom.
Pas normatywny rozciąga się pomiędzy dwiema równoległymi krzywymi. Konstrukcja tego pasa jest możliwa po zebraniu odpowiedniej liczby danych empirycznych (rentowność i odpowiadający mu udział w rynku). Pas taki powinien zawierać 80% firm działających w danej branży lub w całej gospodarce (zgodnie z regułą 80/20) – w zależności od typu wykresu.
Przyjęte maksymalne wartości liczbowe na osiach odpowiadają granicznym wartościom dla firm wybranego sektora. W przypadku posiadania wystarczająco dużej ilości danych można pokusić się wykreślenie proponowanego obszaru zawierającego 80% firm danego sektora. Gdy brak takich informacji (wyznaczenie pasa normatywnego to zajęcie dość czasochłonne – żółty pas na wykresie) w pierwszym przybliżeniu istnienie pola szans i zagrożeń określono przez wykreślenie przekątnej, która nijako zastępuje pas normatywny.
Rentowność kapitału dla firmy odpowiadającej punktowi „A” wynosi – załóżmy – 60%, lecz przy słabej pozycji rynkowej (względny udział w rynku wynosi ok. 0,7% udziału lidera). Teoria i dane empiryczne sugerują, że kombinacja takich dwóch elementów jest nienormalna i najprawdopodobniej nie da się jej utrzymać na dłuższą metę. Działalność „A” znajduje się wobec tego w obszarze zagrożeń macierzy. Trzeba się liczyć z tym, że w średnich terminach utrzymanie dotychczasowej rentowności będzie wymagało wzmocnienia pozycji mierzonej udziałem w rynku (strzałka czerwona w lewo); w przeciwnym wypadku rentowność spadnie blisko progu rentowności (czerwona strzałka w dół). Wynika to z założenia, że lider w tej branży może osiągnąć rentowność rzędu 100%. Rentowność jego wynika oczywiście z faktu wysokich cen lub/i niskich kosztów. W każdym razie ma on duże pole manewru, co jest poważnym zagrożeniem dla firmy oznaczonej „A”. W przypadku, gdy firma przodująca zdecyduje się na obniżenie ceny lub uatrakcyjnienie swojego wyrobu (wzrost kosztów produkcji) marża zysku występująca w firmie „A” może nie gwarantować zysku tej firmie na odpowiednim poziomie.
Pozycja firmy „B” jest silna – jej względny udział w rynku dziesięciokrotnie przekracza udział największego rywala, mając przy tym rentowność na poziomie kilku procent. Oznacza to bardzo małą efektywność firmy „B” Teoria i dane empiryczne wskazują, że w większości wypadków można bardzo wydatnie zwiększyć rentowność takiej firmy – zwykle dzięki obniżce kosztów (rekonstrukcja procesów), ale także przez radykalne podniesienie jakości obsługi klienta czy jakości oferty, co nie pociąga za sobą szczególnych kosztów, a umożliwia znaczne podniesienie cen (zielona strzałka w górę). Wykres ten rzuca wyzwanie myśleniu zachowawczemu menedżerów, gdyż wysoki względny udział w rynku oznacza (prawie) zawsze olbrzymią potencjalną przewagę, którą jednak trzeba wypracować i eksploatować, gdyż samo posiadanie takiego znacznego udziału nie gwarantuje jeszcze dużych zysków.
Istotne w tej technice jest właściwe (prawidłowe) wydzielenie branży i segmentu strategicznego umożliwiające porównania firm.
C.4. Macierz Atrakcyjności Produktu (Rynku) McKinseya (GE) (Bsiness Industry Attractiveness Matrix)
Macierz McKinseya wyróżnia się bardzo ogólnym podejściem do zagadnienia oceny pozycji (konkurencyjnej) firmy. Inne macierze (ADL, Hofera-Schendla, Pfeiffera) stosują zbliżone podejście.
Aby wyeliminować subiektywność (często krytykowaną) w metodzie McKinseya skorzystano z punktowej metody (wielokryterialnej) oceny atrakcyjności branży i pozycji w branży.
Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwu pragmatycznych przesłankach:
- firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych,
- przedsiębiorstwo powinno skupić się na produkcji wyrobów (inwestowaniu w te wyroby) o mocnej pozycji konkurencyjnej.
Stwierdzono, że istnieją takie sektory, które produkują wyroby charakteryzujące się wysoką chłonnością przez rynek, a mimo to, nie są one dostatecznie atrakcyjne, np. z powodu znacznej koncentracji podaży. Mało atrakcyjne są również sektory, w których bariery wejścia są niskie, popyt zaś wysoki, ale niestabilny. Podobnie rzecz ma się z pozycją konkurencyjną firmy. Wysoka agregacja czynników wpływających na firmę zapewnia syntetyczny obraz pozycji (konkurencyjnej) danej organizacji w dwuwymiarowej przestrzeni macierzy (daje się zauważyć podobieństwo z metodą SWOT).
W oparciu o kryterium atrakcyjności sektora w długim okresie (określona w wyniku analizy sektorowej) i pozycję konkurencyjną firmy (określoną na podstawie analizy wnętrza przedsiębiorstwa, np. w oparciu o Kluczowe Czynniki Sukcesu) stworzono dziewięciopolową macierz General Electric Corporation. Wybór konkretnych cech opisujących te dwa kryteria powinien wynikać każdorazowo od szczegółowej analizy kontekstu badań (jak w każdej analizie).
Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności:
- identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność (rentowność) danej branży, intensywność konkurencji, sezonowość, cykliczność, ekonomia skali, technologia, czynniki społeczne, prawne, środowiskowe, ludzkie w odniesieniu do sektora;
- przydzielenia wag (rang) dla każdego kryterium, tj. określenie relatywnej ważności kryterium, np. wielkość rynku – waga = 0,15, intensywność konkurencji – waga = 0,20, itd.; suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1,00;
- oceny atrakcyjności przemysłu (przemysłów) z punktu widzenia poszczególnych kryteriów; skala ocen wynosi najczęściej od 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 – bardzo atrakcyjny;
- określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.
Dokładny opis metody określania atrakcyjności sektora jest przedstawiony w rozdziale „Analiza Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora)”.
W przypadku rozpatrywania jednego tylko przemysłu (sektora) środki kół obrazujących przychody poszczególnych przedsiębiorstw będą leżeć na jednej prostej (jednakowa atrakcyjność sektora).
Do stwierdzenia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa należy wykonać podobne czynności:
- określenie Kluczowych Czynników Sukcesu dla danego przemysłu, np. m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnych technologii, zdolności do konkurowania cenami (posiadanie dużej marży zysku) lub jakością produktu itp.;
- dalsze punkty jak poprzednio 2-4.
Dokładny opis metody określania pozycji konkurencyjnej jest przedstawiony w rozdziale „Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (Pozycja konkurencyjna)”.
Wygodnie jest przyjąć skale na osiach w procentach wartości maksymalnych sum ważonych poszczególnych kryteriów.
Dla każdego pola można znaleźć w literaturze propozycje szczegółowych strategii firmy. W klasycznym układzie w macierzy tej wyróżnia się trzy podstawowe pola potencjalnych strategii: wzrost i budowę, utrzymanie i żniwa oraz wycofanie.
Pozycja (siła) konkurencyjna organizacji
| silna | średnia | słaba | |
| wysoka | Inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu dominacji na rynku | Selektywny wzrost: identyfikacja słabości firmy, wykorzystanie silnych stron, poszukiwanie przywództwa w wybranych segmentach | Selektywna analiza opcji: specjalizacja w niszach rynkowych, analiza możliwości wykupu firm o znaczących przewagach strategicznych |
| średnia | Selektywny wzrost: ocena możliwości segmentacji rynku, inwestowanie w najbardziej obiecujące segmenty | Selektywna analiza opcji: specjalizacja, selektywne inwestycje, segmentacja rynku | maksymalizacja zysku, próba specjalizacji i/lub przygotowanie do wycofania się z rynku |
| niska | Selektywna analiza: utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie minimalnym, maksymalizacja cash flow | maksymalizacja zysku, minimalne inwestycje, ograniczenie linii produkcyjnych i przygotowanie do wycofania z rynku | zgrane w czasie żniwa i wycofanie się z rynku |
Rys. 57. Decyzje strategiczne jednostek strategicznych (firm) jako pochodne siły i atrakcyjności otoczenia.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 157
Równie ciekawy opis potencjalnych strategii pochodzący z pracy Ph.Kotlera przedstawiono na poniższym rysunku.
Pozycja (siła) konkurencyjna organizacji
silna średnia słaba
| A
t r a wysoka c y |
Pozycja ochronna: •inwestować w celu osiągnięcia maksymalnej dynamiki sprzedaży •skoncentrować wysiłki na wykorzystaniu posiadanych atutów | Inwestycje dla poprawy pozycji na rynku:
•rzucić wyzwanie konkurencji •maks. wykorzystać posiadane zasoby •skupić się na poprawie słabych stron |
Polepszenie sytuacji na rynku:
•koncentracja na wykorzystaniu posiadanych zasobów •pokonać słabości •wycofać się, jeśli spada sprzedaż |
| j | Polepszenie pozycji na | Skupienie się na | Ograniczona ekspansja lub |
| n | rynku: | przychodach: | szybki zysk: |
| o | •inwestować w najlepsze | •koncentracja na | •poszukiwać dróg do |
| segmenty rynku | inwestycjach w najbardziej | ekspansji bez dużego | |
| ś średnia | •odpierać konkurencję | rentownych segmentach | ryzyka |
| ć | •zwiększać rentowność | oraz najmniej ryzykownych | •minimalizować inwestycje |
| przez zwiększenie | •zachować pozycję | •racjonalizować działalność | |
| b
r |
wydajności produkcji | ochronną na konkurencję | |
| Ochrona: | Koncentracja na | ||
| a | •skupić się na bieżących | przychodach: | Dezinwestycje: |
| n | przychodach | •bronić silnych pozycji na | •sprzedawać do momentu |
| ż | •skupić się na najbardziej | najbardziej zyskownych | opłacalności |
| y niska | atrakcyjnych segmentach | segmentach rynku | •ograniczać koszty zmienne |
| •utrzymywać posiadane | •polepszać jakość produkcji | •unikać zbędnych | |
| atuty | •minimalizować inwestycja | inwestycji |
Rys. 58. Strategie odpowiadające komórkom macierzy McKinseya.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wyd. AE im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 157
Korzystając ze wskazówek zwartych na powyższych rysunkach można wnioskować o możliwych strategiach firmy.