Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian

5/5 - (1 vote)

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian jest kluczowym aspektem skutecznego zarządzania i przetrwania w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym. Współczesne organizacje muszą być elastyczne i zdolne do adaptacji, aby sprostać wyzwaniom rynkowym, technologicznym oraz zmianom w preferencjach klientów. Zdolność do wprowadzenia zmian zależy od wielu czynników, które należy dokładnie przeanalizować, aby zrozumieć, jak organizacja może efektywnie przeprowadzać transformacje i adaptować się do nowych warunków.

Pierwszym krokiem w analizie zdolności organizacji do wprowadzenia zmian jest ocena jej struktury organizacyjnej i kultury. Struktura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w procesie zmiany, ponieważ wpływa na sposób podejmowania decyzji, komunikacji oraz wdrażania inicjatyw. Organizacje o bardziej zhierarchizowanej strukturze mogą napotykać większe trudności w wprowadzaniu zmian, ponieważ proces decyzyjny jest rozłożony na wiele poziomów, co może prowadzić do opóźnień i oporu. Z kolei organizacje z bardziej elastycznymi i zdecentralizowanymi strukturami mogą być w stanie szybciej reagować na zmiany i dostosowywać swoje działania w bardziej efektywny sposób.

Kultura organizacyjna jest równie istotnym elementem w analizie zdolności do zmiany. Kultura organizacyjna kształtuje sposób, w jaki pracownicy postrzegają zmiany i reagują na nie. W organizacjach, w których panuje kultura innowacji i otwartości na zmiany, pracownicy są bardziej skłonni do akceptacji nowych pomysłów i podejmowania wyzwań. Z kolei w organizacjach, gdzie dominują tradycyjne wartości i opór przed zmianami, proces wprowadzania zmian może napotykać większe trudności. Zrozumienie kultury organizacyjnej pozwala na lepsze dostosowanie strategii zmiany oraz na opracowanie skutecznych metod komunikacji i zaangażowania pracowników.

Kolejnym istotnym aspektem jest analiza zasobów organizacji, zarówno materialnych, jak i niematerialnych. Zasoby materialne obejmują infrastrukturę, technologię, finansowanie oraz wyposażenie, które są niezbędne do realizacji zmian. Na przykład, jeśli organizacja planuje wprowadzenie nowego systemu informatycznego, kluczowe jest posiadanie odpowiednich zasobów technologicznych i finansowych, aby zapewnić pomyślne wdrożenie. Z kolei zasoby niematerialne, takie jak umiejętności, wiedza i doświadczenie pracowników, są równie ważne. Organizacje muszą ocenić, czy posiadają odpowiednie kompetencje wewnętrzne do przeprowadzenia zmiany lub czy będą musiały zainwestować w dodatkowe szkolenia lub wsparcie zewnętrzne.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian obejmuje także ocenę istniejących procesów zarządzania zmianą. Współczesne organizacje często stosują różne metody i narzędzia do zarządzania zmianami, takie jak model Kottera, zarządzanie projektami czy metodyka Agile. Warto ocenić, jakie metody i narzędzia są obecnie stosowane w organizacji, jakie są ich mocne i słabe strony oraz jakie są rezultaty ich stosowania w przeszłości. Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga nie tylko odpowiednich narzędzi, ale również umiejętności i doświadczenia osób zarządzających tym procesem.

Kolejnym kluczowym elementem w analizie zdolności do wprowadzenia zmian jest ocena poziomu zaangażowania i motywacji pracowników. Zmiany w organizacji mogą wywołać różne reakcje wśród pracowników, od entuzjazmu po opór. Ważne jest, aby zrozumieć, jakie są źródła oporu i jakie są potrzeby pracowników w kontekście zmiany. Organizacje muszą opracować strategie, które będą wspierały pracowników w adaptacji do nowych warunków, takie jak szkolenia, programy wsparcia czy inicjatywy mające na celu budowanie zaangażowania.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian powinna również uwzględniać czynniki zewnętrzne, takie jak zmiany w otoczeniu rynkowym, regulacjach prawnych czy technologii. Organizacje muszą być świadome tych czynników, ponieważ mogą one wpływać na konieczność wprowadzenia zmian oraz na sposób ich realizacji. Na przykład, zmiany w regulacjach prawnych mogą wymagać szybkiej adaptacji procesów operacyjnych, podczas gdy nowe technologie mogą stwarzać możliwości innowacji, ale także wymagać dodatkowych inwestycji.

Ponadto, kluczowe jest zrozumienie wpływu zmian na interesariuszy organizacji. Wprowadzenie zmian może mieć różne skutki dla klientów, dostawców, akcjonariuszy oraz innych grup zainteresowanych. Organizacje muszą ocenić, jak zmiany wpłyną na relacje z interesariuszami oraz jakie mogą być ich reakcje. Efektywne zarządzanie zmianą wymaga komunikacji i współpracy z interesariuszami, aby zapewnić, że zmiany są dobrze przyjęte i wprowadzone w sposób, który przynosi korzyści wszystkim stronom.

Proces analizy zdolności do wprowadzenia zmian nie kończy się na zrozumieniu i ocenie powyższych aspektów. Kluczowe jest również opracowanie planu działania, który określi konkretne kroki, terminy i odpowiedzialności związane z realizacją zmian. Plan działania powinien uwzględniać wszystkie etapy procesu zmiany, od planowania, przez wdrażanie, aż po monitorowanie i ocenę wyników. Dobrze opracowany plan działania zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu zmian i pozwala na skuteczne zarządzanie ryzykiem związanym z wprowadzeniem zmian.

Również istotne jest, aby organizacje regularnie monitorowały i oceniały skuteczność wprowadzonych zmian. Proces monitorowania powinien obejmować zbieranie danych dotyczących wyników zmian, ocenę ich wpływu na organizację oraz identyfikację obszarów wymagających dalszych działań. Ocena skuteczności zmian pozwala na wprowadzenie korekt i usprawnień, które mogą zwiększyć efektywność i przynieść dodatkowe korzyści.

Analiza zdolności organizacji do wprowadzenia zmian jest złożonym procesem, który wymaga uwzględnienia wielu czynników. Kluczowe aspekty to struktura organizacyjna, kultura organizacyjna, zasoby, procesy zarządzania zmianą, zaangażowanie pracowników, czynniki zewnętrzne, interesariusze oraz planowanie i monitorowanie. Efektywne zarządzanie zmianą opiera się na dogłębnej analizie tych elementów oraz na opracowaniu strategii, która umożliwia organizacji elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków i osiąganie zamierzonych celów.

Ogólne zmiany i trendy w przemyśle samochodowym

4.9/5 - (9 votes)

W przemyśle samochodowym obserwuje się wiele istotnych zmian i trendów, które wpływają na sposób projektowania, produkcji i użytkowania pojazdów. Wśród kluczowych trendów, które obecnie kształtują przemysł motoryzacyjny można wymienić następujące:

  1. Elektryfikacja

Elektryfikacja samochodów jest jednym z najbardziej znaczących trendów w przemyśle. Coraz więcej producentów samochodów wprowadza na rynek modele z napędem elektrycznym, oferując alternatywę dla pojazdów z silnikami spalinowymi. Dzięki rozwojowi technologii baterii i ładowania, samochody elektryczne stają się coraz bardziej konkurencyjne pod względem zasięgu i wydajności.

  1. Autonomiczne pojazdy

Przemysł samochodowy inwestuje znaczne środki w rozwój technologii umożliwiających autonomiczną jazdę. Pojazdy z różnym stopniem autonomii stają się coraz bardziej powszechne, a długoterminowym celem jest osiągnięcie pełnej autonomii, która pozwoli na przemieszczanie się bez udziału kierowcy.

  1. Łączność i technologia

Nowoczesne samochody stają się coraz bardziej zaawansowane technologicznie, z szeroką gamą funkcji łączności i systemów informatycznych. Systemy te obejmują nawigację, rozrywkę, a także funkcje bezpieczeństwa, takie jak ostrzeganie przed kolizją czy asystent parkowania.

  1. Mobilność jako usługa

Trend ten polega na zmianie podejścia od posiadania samochodu jako dobra materialnego do korzystania z niego jako usługi. W ramach tego trendu coraz bardziej popularne stają się różnorodne formy współdzielenia samochodów (car-sharing), wynajmu czy abonamentów na korzystanie z pojazdów.

  1. Zrównoważony rozwój

W odpowiedzi na rosnące obawy związane z ochroną środowiska, przemysł samochodowy dąży do wprowadzenia bardziej zrównoważonych rozwiązań. Obejmuje to nie tylko rozwój samochodów elektrycznych, ale także projektowanie bardziej efektywnych silników spalinowych, stosowanie materiałów przyjaznych dla środowiska oraz dążenie do zmniejszenia emisji CO2.

  1. Personalizacja

Klienci mają coraz większe oczekiwania co do personalizacji swoich samochodów, co prowadzi do rozwoju różnorodnych opcji konfiguracji, wykończeń wnętrz oraz systemów multimedialnych. Przemysł samochodowy musi dostosować swoje procesy produkcyjne, aby sprostać tym rosnącym oczekiwaniom.

  1. Wpływ pandemii COVID-19

Pandemia COVID-19 miała znaczący wpływ na przemysł samochodowy, powodując zakłócenia w łańcuchach dostaw, spadek popytu na samochody oraz potrzebę dostosowania się do nowych warunków pracy. Wiele firm wprowadziło zmiany w swoich modelach biznesowych i skupiło się na rozwoju cyfrowych kanałów sprzedaży oraz innowacji technologicznych.

  1. Wzrost segmentu SUV

W ostatnich latach obserwujemy wzrost popularności samochodów sportowo-użytkowych (SUV). Klienci coraz częściej wybierają te pojazdy ze względu na ich przestronność, wyższe zawieszenie i atrakcyjny wygląd. W odpowiedzi na ten trend, producenci samochodów wprowadzają na rynek różnorodne modele SUV, zarówno z napędem spalinowym, jak i elektrycznym.

  1. Wzrost rynku samochodów używanych

W dobie niepewności gospodarczej i zmian technologicznych, wiele osób decyduje się na zakup samochodów używanych. Rynek ten rośnie, a producenci oraz sprzedawcy muszą dostosować swoje strategie marketingowe i ofertę, aby sprostać rosnącemu popytowi na używane pojazdy.

  1. Innowacje w dziedzinie materiałów

Przemysł samochodowy dąży do opracowania i wdrożenia nowych materiałów, które pozwolą na zwiększenie wydajności, bezpieczeństwa oraz zrównoważonego rozwoju. Materiały takie jak włókna węglowe, kompozyty czy metale lekkie, są coraz częściej stosowane w konstrukcjach samochodów, aby zmniejszyć ich masę, co wpływa na osiągi i zużycie paliwa.

Podsumowując, przemysł samochodowy stoi przed licznymi wyzwaniami i zmianami, które wpłyną na sposób, w jaki projektujemy, produkujemy i korzystamy z pojazdów. W miarę jak technologia, preferencje klientów i warunki rynkowe ewoluują, firmy muszą się dostosować, aby pozostać konkurencyjnymi i spełniać oczekiwania konsumentów oraz przepisy dotyczące ochrony środowiska.

Tabel 1. Trendy w przemyśle samochodowym

Produkt Wprowadzanie ciągle nowych wyrobów. Zbyt zarówno na samochody niższej jakości wyprodukowanych wg starszej technologii, jak i też dla samochodów bardzo nowoczesnych. Zwracanie uwagi konsumentów na:

– ekologię samochodów i jego możliwość recyklingu

– bezpieczeństwo aktywne, pasywne i dla pieszych

– stylistykę zewnętrzną i wewnętrzną

– warunki gwarancji, serwisu
Rynek Brak specjalizacji: producenci nastawiają się na zaistnienie we wszystkich kolorach samochodów. Często są to 2 i więcej różne modele na jedną klasę, w bardzo wielu odmianach.
Geografia Niejednoznacznie zdefiniowanie rynku docelowego i ciągła ekspansja na coraz to nowe rynki.Rynek wybierany jest w powiązaniu z: kosztem produkcji, transportu, stopnia sprawności kanałów dystrybucji oraz popytu i możliwości rozwoju.
Technologia Nowoczesne technologie, które rozwijają się najdynamiczniej po technologii komputerowej. Nowe produkty są coraz doskonalsze technicznie, przyjazne dla środowiska, są bezpieczne. Polskie fabryki zostały wykupione przez zagraniczne koncerny. Pełna automatyzacja w celu obniżenia kosztów, wzrostu jakości, skrócenia czasu produkcji. Duża ekologiczność produktów wynika z przepisów UE.
Konkurencja Bardzo silna. Rozwija się ze strony wszystkich producentów. Coraz więcej firm chce zaistnieć na rynku. Warunkiem sukcesu jest duża gaża oferowanych produktów, mnogość wersji silnikowych, nadwoziowych, wyposażeniowych oraz bogactwo wyposażenia.

Źródło: opracowanie własne.

Analiza mocnych i słabych stron firmy (SWOT)

5/5 - (3 votes)

Rozpoznanie sytuacji w najbliższym otoczeniu rynkowym oraz w otoczeniu ogólnym, a także analiza i ocena własnych aktywów rynkowych stanowią podstawę do określenia sytuacji strategicznej firmy i wprowadzenia wniosków dotyczących kierunku jej rozwoju.[1]

Fundamentalne znaczenie ma przy tym identyfikacja: z jednej strony szans i zagrożeń związanych z aktualnym stanem i kierunkami zmian otoczenia; z drugiej strony zalet i słabości wynikających ze stanu zasobów własnych firmy.

Tego typu procedurę określa się mianem analizy SWOT. Punktem wyjścia analizy jest ocena własnych kompetencji firmy, których optymalnego wykorzystania poszukuje się poprzez analizę zmian w otoczeniu firmy z tej perspektywy.

Analiza SWOT składa się z trzech części:

  • identyfikacja i analiza szans i zagrożeń,
  • identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron firmy,
  • określenie strategicznej pozycji firmy.
  1. IDENTYFIKACJA I ANALIZA SZANS I ZAGROŻEŃ.

Szanse i zagrożenia mogą mieć różne źródła cykliczne, demograficzne, technologiczne, polityczne, środowiskowe, kulturowe i inne. Analiza szans i zagrożeń mobilizuje strategiczne myślenie w środowisku firmy, wykorzystując dostępne źródła informacji, raporty i prognozy, i na tej podstawie formułując scenariusze przewidujące przyszły rozwój sytuacji w rozważanym obszarze zainteresowania.

Oceniając szanse i zagrożenia w potencjalnym polu działania firmy, można wyróżnić cztery typowe sytuacje i odpowiadające im przedsięwzięcia.[2]

  • idealne okazje, gdzie dużym możliwościom rozwoju rynku towarzyszy niskie ryzyko zagrożeń;
  • ugruntowane interesy, dające możliwość uzyskania niewielkich, ale stosunkowo bezpiecznych źródeł zysku;
  • interesy spekulacyjne, charakteryzujące się nagromadzeniem szans i zagrożeń;
  • kłopotliwe przedsięwzięcia, kiedy przewidywany rozwój sytuacji w środowisku nie stwarza możliwości rozwoju rynku i istnieje wiele zagrożeń.

Podział projektów został przedstawiony w Tabeli 4.

Tabela 4: Podział przedsięwzięć biznesowych ze względu na poziom szans i zagrożeń.

Szanse Zagrożenia Duża Mała
Mała Idealne możliwości Stabilizacja działalności
Duża Interesy spekulacyjne Przedsięwzięcia spekulacyjne
  1. IDENTYFIKACJA I ANALIZA MOCNYCH I SŁABYCH STRON FIRMY.

Szczegółowa analiza aktywów, jakimi dysponuje firma w każdym ze swoich interesów, ma na celu ustalenie jej mocnych i słabych stron jako wyznaczników siły konkurencyjnej firmy na danym rynku. Świadomość własnych mocnych i słabych stron ma ogromne znaczenie w kształtowaniu strategii rynkowej firmy.

Analiza mocnych i słabych stron polega na wyodrębnieniu czynników istotnych dla siły (potencjału) konkurencji i ocenie ich za pomocą określonego zestawu kryteriów i skali ocen.[3]

Celem analizy jest:

  • zidentyfikowanie tych elementów majątku, które można uznać za niewątpliwe atuty w środowisku rynkowym z potencjalnymi konkurentami,
  • ujawnienie możliwych słabości, które zmniejszają siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a jednocześnie stwarzają możliwość skutecznego ataku ze strony konkurencji,
  • określenie specyficznych kompetencji (zdolności) firmy do wykorzystania nowych możliwości na danym rynku.

Procedura analizy obejmuje:[4]

1)    identyfikacja czynników istotnych dla określenia siły konkurencyjnej firmy na danym rynku,

2)    ustalenie kryteriów oceny każdego czynnika,

3)   ustanowienie skali punktowej,

4)   ocena poszczególnych czynników według przyjętej skali i określenie profilu mocnych i słabych stron,

5)    przeanalizuj uzyskane wyniki i wyciągnij wnioski w zakresie określonym przez cele analizy.

Wybór czynników siły konkurencyjnej zależy od charakteru analizowanej działalności. Punktem wyjścia może być typowa klasyfikacja obszarów funkcjonalnych firmy (np. marketing, technologia, produkcja, personel itp.).

Ustalenie kryteriów oceny dla każdego analizowanego czynnika wymaga określenia konkretnych przejawów lub cech, poprzez które dany czynnik wpływa na siłę konkurencyjną firmy. Po ustaleniu listy kryteriów należy wybrać odpowiednią skalę ocen. Oceny mogą być ustalane na podstawie:

  • konsensus – uzgodnienie wspólnej oceny w wyniku dyskusji i wymiany argumentów;
  • uśrednianie – ocena zespołowa jest średnią arytmetyczną indywidualnych ocen wszystkich członków zespołu;
  • głosy – wynik drużyny to różnica między liczbą głosów pozytywnych a liczbą głosów negatywnych.
  1. OPCJE STRATEGICZNE W SYTUACJI FIRMY.

Zestawienie i porównanie wyników obu analiz umożliwia ocenę sytuacji strategicznej firmy i wyciągnięcie na tej podstawie wniosków dotyczących planowania.

Konfrontując mocne i słabe strony firmy z zagrożeniami i szansami otoczenia, można skonstruować matrycę.

Tabela 5 Macierz wewnętrznych mocnych i słabych stron oraz zewnętrznych zagrożeń i szans.

SPECYFIKACJA Aktywa wewnętrzne S Słabości wewnętrzne W
Możliwości wewnętrzne O P – S

maxi – maxi

 O – W

mini – maxi
Zagrożenia zewnętrzne T T – S

maxi – mini

 T – W

mini – mini

Źródło: A. Pomykalski, Wykłady

Firma może znaleźć się w czterech następujących sytuacjach: [5]

1)    Sytuacja so – maxi – maxi strategia

Odnosi się do firmy, w której wewnętrznie przeważają mocne strony, a w otoczeniu dominują możliwości. Taka sytuacja odpowiada strategii maxi – maxi: silna ekspansja i zróżnicowany rozwój. Na przykład firma dysponująca nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym może na szybko rosnącym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

2)    Sytuacja WO – strategia mini – maxi.

Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej szereg warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystaniu tych możliwości przy jednoczesnym zmniejszeniu lub poprawieniu wewnętrznych niedociągnięć. Przykładem takiej strategii może być firma o słabej kondycji finansowej, która chce zawrzeć strategiczny sojusz z inną firmą, aby wykorzystać możliwości związane z otwarciem nowych rynków.

3) Sytuacja ST – strategia maxi – mini.

W tej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niesprzyjające środowisko zewnętrzne. Firma może mu przeciwdziałać, wykorzystując silny potencjał wewnętrzny i starając się przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując swoje liczne mocne strony.

4)    Sytuacja WT – mini – mini strategia.

Firma w takiej sytuacji jest pozbawiona możliwości rozwoju. Działa w niesprzyjającym środowisku, a jej potencjał do zmian jest niski. Nie posiada znaczących mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawy swoich słabości. Pesymistyczna wersja tej strategii sprowadza się do likwidacji, a optymistyczna do starań o przetrwanie lub połączenia się z inną organizacją.

W ocenie strategicznej firmy należy skupić uwagę na tych działaniach, które mają największą szansę na rozwój i które najlepiej odpowiadają kompetencjom i predyspozycjom firmy. Z drugiej strony należy unikać niepewnych interesów lub wycofać się z nich, zwłaszcza jeśli firma nie ma w danej dziedzinie silnych stron, które umożliwiają jej skuteczne konkurowanie z konkurentami.

[1]  R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWE, Warszawa 1996, s. 117

[2]  R. Niestrój, Zarządzanie… op. cit, s. 117

[3]  R. Niestrój, Zarządzanie… op. cit, s. 117

[4]  Ibidem, s. 121.

[5]  A. Pomykalski, Strategie….op.cit., s. 56-57

Metody analityczne wyceny pracy

5/5 - (9 votes)

praca magisterska z zarządzania

Wśród metod analitycznych wyróżniamy metodę porównywania kryteriów i metodę analityczno-punktową. Pokazuje to tabela 2.4.

Tabela 2.4 Metody analityczne

  porównanie kryteriów analityczne i punktowe
charakterystyka metody Metoda porównywania kryteriów polega na wybraniu zarówno pewnego zestawu stanowisk, które twoim zdaniem są odpowiednio wynagradzane, jak i grupy kryteriów (około 5), które dotyczą wszystkich stanowisk – umiejętności, wysiłku itp. Następnie opisujesz, jaki procent danego kryterium stanowi dana praca. Za każde kryterium przyznawane są punkty. Na koniec obliczane jest całkowite wynagrodzenie Podstawą jest zestaw kryteriów. Proces ten przebiega etapami. Po zdefiniowaniu kryteriów określa się stopień wymagalności danego kryterium dla danego stanowiska, a następnie wprowadza się system punktacji. Uwzględnia się względne wartości kryterium dla organizacji oraz różnice między sąsiednimi poziomami. Dla każdego stanowiska określa się poziom kryterium. W rezultacie powstaje profil stanowiska, a następnie przydzielane są punkty zgodnie z przyjętym systemem punktacji.
Zalety Zawiera cechy analityczne, które pozwalają na obiektywizm, a kryteria są jasne, Metoda ta może być stosowana w dużych firmach, w których istnieje duża liczba stanowisk
Wady Brak odnośników do szczegółowej analizy treści pracy, niewielka liczba krótko opisanych poziomów kryteriów, co ogranicza precyzję, z jaką należy określać wymagania Metoda ta jest pracochłonna i skomplikowana.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)

Jedną z metod analityczno-punktowych jest: UMEWAP-87 i jej poprawiona wersja UMEWAP-95.

Różnice między metodą UMEWAP-95 a metodą UMEWAP-87 polegają przede wszystkim na:

  1. ograniczenie liczby punktów w poszczególnych kryteriach elementarnych­,
  2. rezygnacja z kryterium „obciążenie psychiczne z powodu niskiego prestiżu pracy”,
  3. zmiana definicji określających wymagania dotyczące pracy w niektórych kluczach analitycznych, ułatwiająca bardziej obiektywne wartościowanie pracy.

Metoda UMEWAP – 87 to „Uniwersalna metoda wartościowania pracy”. Została wprowadzona w 1987 roku przez Ministra Pracy, Płac i Spraw Socjalnych. Sama koncepcja została zaczerpnięta z gospodarki rynkowej, ale włączenie elementów gospodarki socjalistycznej przyniosło efekt przeciwny do zamierzonego: ujednolicenie i zahamowanie postępu. Metoda promowała niewłaściwe rozumienie wartości pracy – „nie decydował o niej wkład stanowiska w efekty przedsiębiorstwa, ale głównie znoszenie uciążliwości”. Pracownicy nadal nie byli motywowani do zdobywania nowych umiejętności, brania na siebie większej odpowiedzialności, a za uciążliwe i trudne warunki pracy otrzymywali ekwiwalenty” (Gick, Tarczyńska, 1998, s. 102). Schemat metody UMEWAP-87 jest przedstawiony w tabeli 2.5. Schemat metody UMEWAP-95 przedstawiono w tabeli 2.6.

Tabela 2.5 Metoda UMEWAP-87

Kryteria wyceny pracy MaX. liczba punktów Kryteria wyceny pracy MaX. liczba punktów
A. Złożoność pracy 225

C. Uciążliwość pracy

 135
1. szkolenie zawodowe 75 1. ćwiczenia fizyczne 45
2. doświadczenie zawodowe 55 2. wysiłek psychoneurotyczny 25
3. innowacyjność, kreatywność 45 3. wysiłek umysłowy 25
4. zręczność 25 4. monotonia, monotypia 20
5. interakcja 25 5. obciążenie psychiczne z powodu niskiego prestiżu pracy 20
B. Odpowiedzialność za: 180 D. Warunki pracy 90
1. przebieg i efekty pracy 60 1.uciążliwe środowisko pracy 70
2. decyzje 50 (a) mikroklimat  
3. środki i przedmioty pracy 25 (b) woda, wilgoć
4. bezpieczeństwo innych osób 25 (c) hałas
5. styki zewnętrzne 20 (d) wibracje mechaniczne
  (e) oświetlenie (promieniowanie optyczne)
(f) pył
(g) inne wydatki
2. czynniki niebezpieczne 20

Źródło: Z. Jasiński, Motywacja w przedsiębiorstwie, Warszawa, 1988. s. 32-33.

Tabela 2.6 Metoda UMEWAP-95

Kryteria wyceny pracy MaX liczba punktów Kryteria wyceny pracy MaX liczba punktów
A. Złożoność pracy 160 C. Uciążliwość pracy 80
1. szkolenie zawodowe 60 1. ćwiczenia fizyczne 30
2. doświadczenie zawodowe 35 2.wysiłek psychoneurotyczny 20
3. innowacyjność, kreatywność 25 3. wysiłek umysłowy 20
4. zręczność 20  4. monotonia, monotypia 10
5. interakcja 20 D. Warunki pracy 40
B. Odpowiedzialność za: 140 1.uciążliwe środowisko pracy 25
1. przebieg i efekty pracy 35 (a) mikroklimat  
2. decyzje 35 (b) woda, wilgoć
3. środki i przedmioty pracy 25 (c) substancje chemiczne
4. bezpieczeństwo innych osób 25 (d) hałas
5. styki zewnętrzne 30 (e) wibracje mechaniczne
  (f) oświetlenie
(g) pyły nieorganiczne i organiczne
(h) inne
2. czynniki niebezpieczne 15

Źródło: Zdzisław Jasiński, Motywacja w przedsiębiorstwie, Warszawa 1988. s. 34.

Metody wyceny pracy przedstawione w tabelach 2.5. i 2.6. mają charakter uniwersalny i obecnie są raczej rzadko stosowane w swojej oryginalnej wersji. Nie da się skonstruować jednolitej metody, która byłaby równie przydatna dla huty, fabryki mebli czy mleczarni  (Martyniak, 1992) . Konieczne staje się zatem stosowanie metod odpowiednio dostosowanych do specyfiki przedsiębiorstw.

Doświadczenie praktyczne pokazuje, że metody UMEWAP-87 i UMEWAP-95 zostały zmodyfikowane przed ich zastosowaniem. Zmiany te dotyczyły głównie strony  (Kopertyńska, 1995):

  1. wyeliminowanie kryteriów, które nie są istotne w warunkach danej firmy i które w konsekwencji nie powinny być opłacane. Mogą to być na przykład następujące kryteria: obciążenie psychiczne wynikające z niskiego prestiżu pracy, monotonia, monotypowość, zręczność,
  2. Wprowadź inne kryteria motywacyjne w miejsce wyeliminowanych kryteriów, aby kształtować poziom wynagrodzeń,
  3. zmienić procentowy udział kryteriów oraz zmniejszyć lub zwiększyć wagę kryterium,
  4. łączenie niektórych kryteriów, np. wykształcenia i ­doświadczenia zawodowego w kryterium kwalifikacji zawodowych wymaganych na danym stanowisku.

Zmiany, o których mowa powyżej, powinny doprowadzić do dostosowania kryteriów wartościowania pracy do specyfiki przedsiębiorstwa. W konsekwencji chodzi o to, aby wartościowanie pracy dokonywane na podstawie wybranych kryteriów zapewniało odpowiednie relacje płacowe w firmie, a tym samym jej motywacyjny charakter.

Ponadto w obecnych warunkach istnieje duże zapotrzebowanie na metody opracowane dla potrzeb konkretnej firmy, uwzględniające jej warunki i charakter. Tryb pracy nad opracowaniem takiej metody obejmuje (Kopertyńska, 1996):

  1. zdefiniowanie kryteriów wyceny pracy,
  2. ustawienie wag (procentów) dla wybranych zadań,
  3. opracowanie zasad przyznawania punktów,
  4. weryfikacja metody na podstawie wybranych miejsc pracy .

Określenie kryteriów wartościowania pracy oraz ustalenie wag dla tych kryteriów jest ważne z punktu widzenia kwalifikacji zawodowych, a nadanie wysokiej wagi i tym samym wysokie wynagradzanie pracy wymagającej wysokich kwalifikacji będzie motywować pracowników do podejmowania takiej pracy oraz do podnoszenia poziomu swoich kwalifikacji.  Z drugiej strony nadanie dużej wagi kryterium ciężkości pracy i wysokie nagradzanie ciężkiej pracy będzie motywowało do podejmowania takiej pracy.

przypisy w tekście

Wskaźniki wspomagania finansowego

5/5 - (3 votes)

Każda działalność gospodarcza wymaga odpowiednich źródeł finansowania, czyli kapitałów własnych lub obcych. Niewątpliwie największą pewność stabilizacji i suwerenności finansowej zapewnia pełne sfinansowanie majątku przedsiębiorstwa kapitałami własnymi.

W praktyce operowanie wyłącznie kapitałami własnymi jest jednak niewystarczające, bowiem dopiero odpowiednie wykorzystanie kapitałów obcych umożliwia uzyskanie dodatkowych korzyści, znajdujących odzwierciedlenie we wzroście rentowności kapitałów własnych. Te dodatkowe korzyści osiągane w rezultacie efektywnego wykorzystania kapitałów obcych określane są mianem dźwigni finansowej. Efekt dźwigni można określić jako różnicę pomiędzy wskaźnikiem rentowności kapitału własnego i wskaźnikiem rentowności kapitału całkowitego.

A zatem przedsiębiorstwo, w celu maksymalizacji zyskowności kapitałów własnych, powinno dokonać wyboru optymalnej struktury źródeł finansowania.

W rzeczywistości nie ma żadnych wzorcowych relacji między kapitałem obcym i własnym. Z pewnością zbyt wysoki stan kapitałów własnych względem kapitałów obcych osłabia rentowność przedsiębiorstwa. Z kolei zbyt duże zaangażowanie kapitałów obcych w stosunku do kapitałów własnych podnosi poziom ryzyka, a tym samym zmniejsza pewność stabilnej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Angażowanie obcych kapitałów jest bowiem tylko wtedy opłacalne dla przedsiębiorstwa, gdy przeciętna rentowność całego kapitału (własnego i obcego) przewyższa wysokość stopy odsetek płaconych za pozyskanie kapitału obcego.

Do analizy struktury kapitału, a więc i stopnia zadłużenia można wykorzystać następujące wskaźniki:

  • wskaźnik zadłużenia,
  • wskaźnik źródeł finansowania (podstawowy wskaźnik struktury pasywów)
  • wskaźnik udziału kapitału obcego w kapitale całkowitym
  • wskaźnik zdolności (pewności) kredytowej
  • wskaźnik wiarygodności kredytowej

Obliczenie scharakteryzowanych wyżej wskaźników przy uwzględnieniu danych DUNLOP OPONY Sp. z o.o. przedstawia się następująco:

Wskaźnik zadłużenia

kapitał obcy

odchylenie

kapitał własny

1998 r.

1.107 + 13.407

=

3,390

4.282

1999 r.

3.284 +10.730

=

2,899

– 0,491

4.834

Wskaźnik zadłużenia określa wzajemną relację kapitałów obcych i własnych. Wysoki poziom tego wskaźnika świadczy o dominującym udziale kapitałów obcych w finansowaniu działalności gospodarczej, co wiąże się z dużym ryzykiem finansowym, a więc możliwością utraty przez przedsiębiorstwo zdolności do zwrotu długu. Nie ma żadnej standardowej relacji kapitału własnego do kapitału obcego. Zazwyczaj ze względu na wymóg bezpieczeństwa przyjmuje się relację kapitału własnego do długu wynoszącą 1:1 lub 1:2. W niektórych krajach Unii Europejskiej relacja ta jest jeszcze większa. W Polsce, z uwagi na wyjątkowo wysoki koszt kapitału obcego (oprocentowanie kredytów bankowych), wskaźnik ten przyjmuje znacznie mniejsze wartości.

Wskaźnik źródeł finansowania (podstawowy wskaźnik struktury pasywów)

kapitał własny

odchylenie

kapitał obcy

1998 r.

4.282

=

0,30

1.107+13.407

1999 r.

4.834

=

0,34

+ 0,04

3.284 + 10.730

Powyższy wskaźnik jest odwrotnością wskaźnika ogólnego zadłużenia, określa bowiem niezależność finansową przedsiębiorstwa (samofinansowanie). Im większa jest jego wartość, tym większa niezależność finansowa przedsiębiorstwa.

Wskaźnik udziału kapitału obcego w kapitale całkowitym

kapitał obcy

odchylenie

kapitał całkowity

1998 r.

14.514

=

0,77

18.796

1999 r.

14.014

=

0,7 4

– 0,03

18.848

Wskaźnik udziału kapitału obcego w kapitale całkowitym informuje o poziomie zadłużenia przedsiębiorstwa. Rosnący poziom tego wskaźnika oznacza wyższy stopień udziału kapitału obcego w działalności przedsiębiorstwa, a zatem wyższy stopień ryzyka finansowego. W miarę wzrostu zadłużenia rośnie także uzależnienie przedsiębiorstwa od kredytodawców, wzrasta konieczność synchronizowania terminów refinansowania zobowiązań z terminami ich spłaty, a zmniejsza się możliwość uzyskania nowych kredytów.

 Wskaźnik zdolności (pewności) kredytowej

nadwyżka środków pieniężnych

(zysk netto + amortyzacja)

odchylenie

zadłużenie efektywne

1998 r.

1.887 + 268

=

0,15

14.514 – 57

1999 r.

2391+363

=

0,22

+ 0,07

14.014 – 1329

zadłużenie efektywne

odchylenie

nadwyżka środków pieniężnych

(zysk netto + amortyzacja)

1998 r.

14.514 – 57

=

6,71

1.887 + 268

1999 r.

14.014 –1.329

=

4,61

– 2,10

2.391 + 363

Wskaźnik zdolności kredytowej obrazuje stosunek nadwyżki finansowej (cash flow) do zadłużenia efektywnego, czyli kapitału obcego pomniejszonego o monetarne środki obrotowe (środki pieniężne i papiery wartościowe przeznaczone do obrotu).

Wskaźnik ten odzwierciedla zdolność przedsiębiorstwa do pokrywania zobowiązań efektywnych z wygospodarowanych nadwyżek środków pieniężnych.

Odwrotność powyższego wzoru, czyli stosunek zadłużenia efektywnego do nadwyżki finansowej, określa prawdopodobny czas trwania spłaty długów przy założeniu stałych nadwyżek środków pieniężnych osiąganych w przyszłości.