W większości banków w Europie Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych stosowane są systemy wczesnego ostrzegania, które opierają się na danych bilansowych. W Niemczech, USA i w Szwajcarii dużą popularnością cieszą się modele opracowane przez Beermanna, Bleiera, model ryzyka opracowany w Bayerische Vereinsbank AG i model Weinricha. Nie wszystkie z tych modeli będą mogły być tu bliżej przedstawione.
Podstawowym celem wszystkich badań dotyczących analiz niewypłacalności i upadłości przedsiębiorstw jest znalezienie odpowiedniego, mniejszego lub większego zestawu wskaźników pozwalających na ocenę przyszłości przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia jest porównanie sytuacji dużej liczby niewypłacalnych przedsiębiorstw określonych rozmiarów z danej branży czy regionu z sytuacją podobnej grupy przedsiębiorstw wypłacalnych. Na podstawie spostrzeżeń dokonanych przy konfrontacji wypracowuje się zestaw wskaźników, które osiągają typowy dla obydwu grup przedsiębiorstw poziom. Wytypowane wskaźniki są odpowiednio ważone przy pomocy różnego rodzaju metod statystycznych (np. mnożnikowej wieloczynnikowej analizy dyskryminacji) Na tej podstawie określane są tzw. wartości graniczne, stanowiące podstawę do wyodrębnienia różnych klas kondycji ekonomiczno – finansowej przedsiębiorstw.
Dla bliższego poznania tej metody stosowana jest tzw multiplikacyjna (wieloczynnikowa) analiza dyskryminacyjna.
W analizie tej mnoży się przez określone wagi sześć wybranych wskaźników. Uzyskane w ten sposób wyniki są sumowane, a wynik odzwierciedla funkcję dyskryminacji. Metoda ta zorientowana jest mocno na dochody (zysk i nadwyżki pieniężne) Te sześć wskaźników można szybko i bez problemu wyliczyć, co nie jest takie proste przy pozostałych metodach. Obowiązuje zasada: im wyższy poziom funkcji dyskryminacji, tym lepiej. Przedsiębiorstwa uzyskujące wynik + 1 klasyfikowane są jako dość dobre, a przedsiębiorstwa z wynikiem od 2 jako bardzo dobre. Przedsiębiorstwa o ujemnej funkcji dyskryminacji, a szczególnie o wyniku gorszym niż – 1, zaliczane są do przedsiębiorstw zagrożonych niewypłacalnością.
Wskaźniki wagi, wartości graniczne i wskazówki dotyczące ich interpretacji zostały przedstawione w tabeli nr 9.
WSKAŹNIKI DO ANALIZY STANU UPADŁOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
Tabela nr 9
| NW | NAZWA WSKAŹNIKA | FORMUŁA OBLICZENIA |
|---|---|---|
| W1 | X1 | CASH FLOW X 1,5 ZOBOWIĄZANIA OGÓŁEM |
| W2 | X2 | SUMA BILANSOWA X 0,08 ZOBOWIĄZANIA OGÓŁEM |
| W3 | X3 | ZYSK PRZEDOPODATKOWANIEM X 10,00 SUMA BILANSOWA |
| W4 | X4 | ZYSK PRZEDOPODATKOWANIEM X 5,00 ROCZNE PRZYCHODY |
| W5 | X5 | ZAPASY X 0,30 ROCZNE PRZYCHODY |
| W6 | X6 | ROCZNE PRZYCHODY X 0,10 SUMA BILANSOWA |
Analizę funkcji oraz jej obliczenie realizuje się na podstawie bilansu oraz rachunku zysków i strat. Najpierw wylicza się sześć wskaźników. Są one ważone i przy pomocy przy pomocy podanych wag. Aby ustalić funkcję dyskryminacji, dodaje się do siebie ważone wskaźniki. Funkcja dyskryminacji osiąga poziom W, co zgodnie z przyjętą skalą ocen oznacza wynik.
Ocenę stanu zagrożenia przedsiębiorstwa według następującej skali ocen rys. ……..
Wartość graniczna ……………………………………………………………………………………..0
Zagrożenie niewypłacalnością ……………………………………………….wartości ujemne
Nie występuje niebezpieczeństwo niewypłacalności ………………..wartość dodatnia
Sytuacja dość dobra …………………………………………………………….. od + 1
Sytuacja bardzo dobra …………………………………………………………. od + 2
SKALA OCENY STANU UPADŁOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
STAN UPADŁOŚCI STAN ROZWOJU
XW1 XW2
-2 -1 WG 1 2 3
STAN NAPRAWY
Problemy z obszaru ostrzegania przedsiębiorstwa przed upadłością w tym obliczenie wskaźników zawarte zostały w module 5.
Jak odpowiedzialnie oceniać ryzyko upadłości
Model ostrzegawczy łączy kilka wskaźników w jeden wynik, lecz jego interpretacja zależy od warunków, w których został zbudowany. Wagi i progi mogą odzwierciedlać określony okres, kraj, branże oraz wielkość przedsiębiorstw. Zastosowanie ich do innego podmiotu wymaga ostrożności. Przed obliczeniem trzeba ustalić źródło modelu, definicje zmiennych i zakres, dla którego potwierdzono jego zdolność rozróżniania przedsiębiorstw wypłacalnych oraz zagrożonych.
Dane wejściowe muszą pochodzić z tego samego okresu i być uzgodnione ze sprawozdaniami. Pojęcia takie jak przepływ pieniężny, zobowiązania, wynik przed opodatkowaniem czy przychody mogą mieć kilka wariantów. Zastąpienie pozycji podobnie nazwaną zmienia wynik i może unieważnić porównanie z progiem. Warto zapisać formułę każdego wskaźnika, źródło danych, zastosowane korekty i osobę zatwierdzającą.
Jedna wartość nie zastępuje analizy trendu. Stopniowe pogarszanie wyniku w kilku okresach jest innym sygnałem niż jednorazowy spadek po nietypowym zdarzeniu. Należy sprawdzić wrażliwość modelu na zmianę poszczególnych danych. Pozwala to ustalić, czy ocena zależy głównie od rentowności, zadłużenia, zapasów, sprzedaży czy zdolności generowania gotówki. Te informacje są bardziej użyteczne dla działania niż sama końcowa klasyfikacja.
Model oparty na danych okresowych trzeba uzupełnić prognozą płynności. Przedsiębiorstwo może wykazywać dodatni wynik, a mimo to nie mieć gotówki w terminie dużej płatności. Tygodniowy lub miesięczny harmonogram wpływów i wydatków ujawnia luki niewidoczne w rocznej funkcji. Powinien obejmować scenariusze opóźnienia należności, spadku sprzedaży, wzrostu kosztów i ograniczenia dostępnego finansowania.
Znaczenie mają także informacje jakościowe. Utrata głównego klienta, wypowiedzenie umowy kredytowej, spór, zależność od jednego dostawcy, awaria albo odejście kluczowych pracowników mogą szybko zmienić sytuację. Z drugiej strony wiarygodne dodatkowe finansowanie lub zaawansowany plan naprawczy mogą ograniczać ryzyko. Informacje te nie służą do dowolnego odrzucania wyniku modelu, lecz do jego pełniejszej i jawnej interpretacji.
Raport powinien przedstawiać wynik, kierunek zmian, główne czynniki i ograniczenia. Zamiast kategorycznego stwierdzenia, że przedsiębiorstwo upadnie lub jest całkowicie bezpieczne, należy mówić o poziomie ryzyka i potrzebie dalszego badania. Klasyfikacja może uruchamiać określone działania, na przykład dokładniejszą prognozę gotówki, przegląd należności, rozmowę z finansującymi albo aktualizację planu naprawczego.
Plan reakcji musi odpowiadać przyczynie. Sprzedaż składnika majątku może dać jednorazową gotówkę, ale nie naprawi nierentownej działalności. Nowy kredyt przesuwa termin płatności, lecz zwiększa obciążenie, jeśli nie nastąpi poprawa przepływów. Działania mogą obejmować zmianę miksu sprzedaży, redukcję zapasów, odzyskiwanie należności, renegocjację terminów i ograniczenie kosztów możliwych do uniknięcia. Każde wymaga oceny czasu, kosztu i realnego efektu.
System wczesnego ostrzegania powinien mieć ustalone terminy aktualizacji oraz zdarzenia uruchamiające dodatkowy pomiar. Utrata kontraktu, gwałtowny wzrost kosztu, opóźnienie finansowania lub istotna reklamacja mogą wymagać natychmiastowego przeliczenia. Po czasie warto badać, czy wcześniejsze sygnały odpowiadały późniejszym problemom i ile alarmów było fałszywych. Taka weryfikacja pozwala poprawiać progi i zachować użyteczność systemu.
Wyniki kilku modeli mogą się różnić, ponieważ używają innych zmiennych i wag. Nie należy wybierać automatycznie oceny najkorzystniejszej. Trzeba wskazać źródło rozbieżności, zgodność modeli z profilem przedsiębiorstwa i jakość danych. Jeżeli niepewność pozostaje duża, bezpieczniejsze jest pogłębienie analizy oraz przyjęcie ostrożnego scenariusza do czasu uzyskania nowych informacji.
Ryzyko powinno być przekazywane osobom zdolnym podjąć działanie, z zachowaniem poufności. Nieaktualny wynik pozbawiony daty i założeń może wywołać nieuzasadnione decyzje pracowników, kontrahentów lub finansujących. Raport musi wskazywać okres danych, autora obliczeń, wersję modelu i ograniczenia. Odpowiedzialna komunikacja nie ukrywa problemu, lecz przedstawia go precyzyjnie wraz z planem reakcji.
Plan naprawczy wymaga mierników wyprzedzających oraz wynikowych. Sam wynik finansowy może reagować z opóźnieniem. Wcześniej mogą zmieniać się portfel zamówień, rotacja należności, wykorzystanie limitów, terminowość dostaw lub poziom reklamacji. Połączenie tych sygnałów pozwala ocenić, czy działania przynoszą efekt, zanim pojawi się on w rocznym sprawozdaniu.
Należy też rozważyć wzajemny wpływ działań. Szybka redukcja zapasów poprawia gotówkę, lecz może zmniejszyć sprzedaż, a ograniczenie kosztów utrzymania osłabić niezawodność zasobów. Każda decyzja powinna mieć ocenę skutków dla płynności, rentowności i ciągłości działania. System ostrzegania jest najbardziej użyteczny wtedy, gdy wspiera wybór zrównoważonej reakcji, a nie tylko wskazuje alarm.
Ważna jest jakość kontroli wewnętrznej. Opóźnione zamknięcia ksiąg, częste korekty, brak uzgodnień lub niespójne definicje zwiększają niepewność wyniku modelu. Nie przesądzają o niewypłacalności, ale uzasadniają dokładniejsze badanie danych. Funkcja dyskryminacyjna może być matematycznie poprawna, a mimo to dawać mylący rezultat, jeżeli wartości wejściowe są niekompletne lub błędnie sklasyfikowane.
Weryfikacja planu naprawczego powinna odbywać się częściej niż zwykłe raportowanie roczne. Dla każdego działania określa się oczekiwany wpływ na gotówkę, wynik i zadłużenie oraz termin, w którym efekt ma się pojawić. Brak poprawy wymaga ustalenia, czy działanie nie zostało wykonane, założenie było nietrafne, czy warunki zewnętrzne się zmieniły.
Ocenę należy archiwizować wraz z użytymi danymi i wersją formuł. Umożliwia to późniejsze odtworzenie wyniku oraz sprawdzenie skuteczności sygnałów. Bez takiej ścieżki trudno odróżnić zmianę sytuacji przedsiębiorstwa od zmiany sposobu obliczania. Przejrzystość metody wzmacnia odpowiedzialność i ułatwia doskonalenie systemu.