Wstęp
Niniejsza praca poświęcona jest problematyce analizy pracy w kontekście jej przydatności w procesach rekrutacji i selekcji.
„Podstawowe pytania, na jakie musi sobie odpowiedzieć pracownik działu personalnego odpowiedzialny za proces przyjmowania do pracy, dotyczy tego, kto naprawdę jest
w firmie potrzebny i w jaki sposób go znaleźć.”[1] Innymi słowy, musi on przeprowadzić dogłębną analizę stanowiska pracy i dopiero na jej podstawie rozpocząć proces rekrutacji i selekcji.
Analiza stanowiska pracy to proces pracochłonny, „na dłuższą metę przynosi jednak wymierne korzyści tak firmom, jak i pracownikom, chroniąc jednych i drugich przed popełnieniem kosztownych pomyłek.”[2]
Celem niniejszej pracy jest próba przedstawienia procesu analizy i rekrutacji jako skutecznych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi.
Aby osiągnąć ten cel, obydwa procesy opisałam pod względem teoretycznym w rozdziale pierwszym, natomiast w rozdziale drugim, przedstawiłam praktyczne zastosowanie analizy pracy do celów rekrutacji na przykładzie dwu stanowisk pracy, które funkcjonują w prawdziwej organizacji, a mianowicie w Rejonowym Przedsiębiorstwie Wodociągów i Kanalizacji Chorzów.
Praca kończy się wnioskami, wynikającymi z własnych badań , które miały wykazać przydatność zawartych w niniejszym opracowaniu treści, w procesach analizy, rekrutacji i selekcji.
Cel badań własnych
Celem badań własnych była analiza pracy na stanowisku nierobotniczym: „Kierownik Sieci Wod-Kan i Remontów” i robotniczym: „Kierowca samochodu osobowego i osobowo-dostawczego”.
Rezultatem analizy jest opis pracy tych stanowisk zgodnie z przyjętą systematyką (aneks nr 1) , który będzie podstawą wartościowania cech, umiejętności i predyspozycji niezbędnych do wykonywania pracy na tych stanowiskach; jak również pozwoli opracować profil wymagań dla kandydatów na te stanowiska.
Jako metodę badań zastosowałam obserwację i wywiad.
Wnioski końcowe
„Przemiany gospodarcze, przy postępującej jednocześnie globalizacji gospodarki, wymagają od uczestników tych procesów ciągłej adaptacji. Czynnikiem o podstawowym znaczeniu, od którego w coraz większej mierze zależą sukcesy organizacji w zmieniającym się otoczeniu, staje się potencjał ludzki. Po okresie zachwytu możliwościami coraz bardziej wyrafinowanych rozwiązań technologicznych dla uczestników organizacji
w krajach rozwiniętych stało się jasne, że posiadanie doskonałego produktu nie gwarantuje automatycznie powodzenia na rynku. Aby więc sprostować wyzwaniom przyszłości, konieczne staje się możliwie najpełniejsze wykorzystanie kwalifikacji, wiedzy i umiejętności zasobów ludzkich jako najcenniejsze kapitału każdej organizacji. […]
Stąd też dla kierowników (kadry zarządzającej) priorytetowymi zadaniami staje się: pozyskanie i utrzymanie w firmie najbardziej wartościowych pracowników”[1]
Celem mojej pracy było jednoznaczne wskazanie, że starania zmierzające do zatrudnienia najlepszych nie przyniosą efektu bez rzetelnej analizy pracy, określającej zapotrzebowanie organizacji na pracownika o określonych cechach i umiejętnościach. Dopiero na podstawie tej analizy, można rozpocząć wróżący powodzenie proces rekrutacji i selekcji.
Analiza pracy odgrywa kluczową rolę w procesach rekrutacji i selekcji, ponieważ stanowi punkt wyjścia do zrozumienia, jakie wymagania powinno spełniać stanowisko i jakie kompetencje powinien posiadać kandydat. Jest to systematyczne badanie zadań, obowiązków, odpowiedzialności oraz warunków pracy, mające na celu stworzenie pełnego opisu stanowiska oraz profilu idealnego pracownika. Dzięki temu pracodawca jest w stanie precyzyjnie określić oczekiwania wobec kandydatów, unikając niejasności i niedopasowania kompetencyjnego. Brak rzetelnej analizy pracy może prowadzić do rekrutacji osób, które mimo posiadania ogólnych kwalifikacji, nie spełniają kluczowych wymogów stanowiska, co generuje ryzyko wysokiej rotacji, niższej efektywności i dodatkowych kosztów szkoleniowych.
W procesie rekrutacji analiza pracy pozwala na przygotowanie dokładnych i adekwatnych ogłoszeń o pracę. Opierając się na ustaleniach z analizy, można precyzyjnie opisać zakres obowiązków, wymagane kwalifikacje, umiejętności i cechy osobowości, co zwiększa szanse na przyciągnięcie właściwych kandydatów. Dokładność w określeniu wymagań minimalizuje liczbę aplikacji od osób, które nie spełniają kryteriów, a jednocześnie przyciąga kandydatów dobrze dopasowanych do charakteru stanowiska. Analiza pracy pomaga również wyznaczyć kryteria oceny CV i listów motywacyjnych, a tym samym usprawnia etap preselekcji, skracając czas i koszty całego procesu.
Podczas samej selekcji analiza pracy dostarcza obiektywnego punktu odniesienia w ocenie kandydatów. Na jej podstawie można opracować zestaw pytań do rozmowy kwalifikacyjnej, testów kompetencyjnych czy assessment center, które będą weryfikowały te umiejętności i cechy, które są naprawdę istotne na danym stanowisku. Dzięki temu rekruterzy unikają oceny opartej wyłącznie na subiektywnym wrażeniu i mają możliwość porównania kandydatów według jednolitych, mierzalnych kryteriów. W przypadku stanowisk wymagających wysokiego poziomu specjalistycznych kompetencji analiza pracy pozwala również dobrać odpowiednie narzędzia weryfikacji, takie jak testy praktyczne czy studia przypadków, które realistycznie odzwierciedlają wyzwania związane z daną funkcją.
Analiza pracy ma także znaczenie strategiczne, ponieważ umożliwia powiązanie procesów rekrutacji z długoterminowymi celami organizacji. Pozwala ona określić, jakie kompetencje będą potrzebne w przyszłości, uwzględniając planowany rozwój firmy, zmiany technologiczne czy trendy rynkowe. Dzięki temu rekrutacja staje się procesem nie tylko uzupełniania braków kadrowych, ale również budowania zespołu, który będzie zdolny sprostać wyzwaniom w kolejnych latach. W wielu przypadkach analiza pracy ujawnia potrzebę wprowadzenia zmian w strukturze stanowisk lub aktualizacji ich opisów, co zwiększa elastyczność i efektywność zarządzania zasobami ludzkimi.
Z punktu widzenia efektywności procesów HR, przydatność analizy pracy polega także na tym, że pozwala ona na zachowanie spójności pomiędzy rekrutacją, selekcją, oceną pracowników oraz planowaniem szkoleń. Profil kompetencyjny stworzony na etapie analizy staje się później podstawą do oceny wyników pracy oraz wyznaczania ścieżek rozwoju zawodowego. Dzięki temu możliwe jest utrzymanie wysokiego poziomu dopasowania kompetencji pracowników do wymagań stanowisk, co przekłada się na większą efektywność, satysfakcję z pracy oraz ograniczenie kosztów wynikających z nieudanych rekrutacji.
[1] M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.27
[2] M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.27
[3] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 9