| W treści: opis diagnozowanej spółki w tym: organizacja oraz funkcjonowanie, charakterystyka strumieni pieniężnych i organizacyjno – funkcjonalnych obszarów decyzyjnych, sprawozdania finansowe spółki – raport, bilans, rachunek wyników oraz rachunek przepływów – baza diagnostyczna spółki. |
|---|
Spółkę założyły w 1990 roku trzy osoby fizyczne wnosząc do kapitału spółki po 300 tysięcy złotych (razem 900 tysięcy złotych). Zebrany kapitał założycielski został zwiększony przez zaciągnięcie kredytu bankowego w wysokości 100 tysięcy złotych, na warunkach jego spłaty w ciągu trzech lat wraz z odsetkami, które wynosiły 10% zaciągniętego długu.
Każdy z założycieli otrzymał dowód uczestnictwa w spółce w postaci dokumentu akcji mającego charakter papieru wartościowego. Ponieważ działalność gospodarcza w służbie zdrowia jest koncesjonowana, spółka musiała spełnić niezbędne warunki aby otrzymać koncesję.
Przed rejestracją spółki sporządzono w formie aktu notarialnego statut spółki, który podano do publicznej wiadomości. Wkłady pieniężne założycieli opłacono gotowizną równą wartości ilości akcji przypadających na każdego założyciela spółki.
Zgodnie z kodeksem handlowym sporządzone zostało sprawozdanie dotyczące przedmiotu wkładów pieniężnych i ilości wydanych za nie akcji. Dokument ten poddany został kontroli biegłego rewidenta. Każdy z właścicieli otrzymał po 100 akcji.
Po dwóch miesiącach spółka otrzymała zgodę Komisji Papierów Wartościowych na publiczną subskrypcję akcji. Założyciele złożyli swoje akcje do jednego banku oraz wpłacili kaucję w wysokości 5% kapitału akcyjnego, którą sąd zwrócił po zarejestrowaniu spółki. Na zlecenie założycieli zapisy na akcje przyjęły banki państwowe oraz inne otrzymując zezwolenie Ministra finansów. W ciągu dwóch tygodni od upływu terminu zamknięcia subskrypcji założyciele dokonali przydziału akcji subskrybentom. Osobom, którym akcji nie przyznano zwrócone zostały wpłacone przez nich kwoty. Wykaz subskrybentów został wyłożony do wglądu w banku, który dokonał subskrypcji. W ciągu dwóch miesięcy od daty zamknięcia subskrypcji założyciele zwołali walne zgromadzenie w celu wyboru pierwszych władz spółki. Odczytane zostało na zgromadzeniu sprawozdanie założycieli ze stanu zakładanej spółki oraz opinie biegłych rewidentów.
Porządek obrad i uchwały walnego zgromadzenia zostały zaprotokołowane notarialnie.
Wniosek o wpis do rejestru handlowego zakończył proces tworzenia MEDCOM S.A.
Po rejestracji spółka nabyła osobowość prawną w terminie wcześniej wymienionym.
Posiadane przez założycieli S.A. akcje stanowią o ich uprawnieniach w spółce. Akcjonariusze stosownie do ilości posiadanych akcji uzyskują prawo głosu na walnym zgromadzeniu oraz prawo do udziału w zysku. W MEDCOM S.A. prawa trzech założycieli spółki są jednakowe. Ponieważ cena emisyjna akcji została ustalona na stosownym poziomie to jej wartość rynkowa w obrocie giełdowym po pierwszym roku funkcjonowania spółki wzrosła 10%. Spośród różnych rodzajów akcji (imiennych, gotówkowych, uprzywilejowanych, założycielskich, użytkowych) założyciele spółki wybrali akcje imienne. Otrzymane przez założycieli spółki akcji poprzedziło wręczenie im promesy akcyjnej, które są pewnego rodzaju przyrzeczeniem wydania akcji. Akcje wydano założycielom w odcinkach. Do każdej z nich dołączony został arkusz dywidendowy z kuponami uprawniającymi do pobierania corocznie określonego ułamka zysku (dywidendy) Również każdy z założycieli otrzymał świadectwo tymczasowe na dowód częściowej wpłaty na akcje. Świadectwo to jest dokumentem imiennym i może być podobnie jak akcje środkiem obrotu.
WŁADZE SPÓŁKI
Władze spółki akcyjnej zostały wybrane na pierwszym walnym zgromadzeniu.
Powołany został zarząd S.A. w składzie trzech osób – przewodniczącego zarządu – jeden z założycieli oraz dwóch specjalistów z uprawnieniami służby zdrowia – specjalista ds. laboratoryjnych usług medycznych oraz specjalista ds. handlu odczynnikami i aparatami diagnostyki medycznej.
Powołane również zostały organy nadzoru w postaci rady nadzorczej i komisji rewizyjnej. W skład rady nadzorczej weszło dwóch pozostałych założycieli spółki oraz dwóch pracowników specjalistów od spraw medycznych i handlu techniką medyczną. Do komisji rewizyjnej powołano dwóch biegłych rewidentów z poza składu osobowego spółki.
MISJA SPÓŁKI.
Misja spółki jest uzupełnieniem rynku usług w zakresie diagnostyki medycznej oraz wzbogacenie rynku technicznego o nowoczesny sprzęt diagnostyczny i nowej generacji odczynniki diagnostyczne.
STRUKTURA ORGANIZACYJNO – FUNKCJONALNA SPÓŁKI.
Strukturę organizacyjno – funkcjonalną MEDCOM S.A. tworzą organa administracyjne S.A. – dział kadr, finansów, marketingu, administracji, badań i rozwoju, serwisu – schemat nr …. oraz dwie strategiczne jednostki biznesu SJB 1 i SJB 2 wraz z ich elementami. (schemat nr 3)
Strategiczną jednostkę biznesu – SJB 1 – tworzy rozwinięta sieć laboratoriów diagnostyki medycznej z siedzibami w Warszawie – centrala spółki oraz laboratorium diagnostyki medycznej nr 1, we Wrocławiu – laboratorium diagnostyki medycznej nr 2, w Bydgoszczy – laboratorium diagnostyki medycznej nr 3 oraz w Katowicach – laboratorium diagnostyki medycznej nr 4. Każde z laboratoriów dysponuje swoimi własnymi punktami pobrań materiału diagnostycznego jak również punktami pobrań znajdującymi się w placówkach medycznych służby zdrowia.
Strategiczną Jednostkę Biznesu – SJB 2 – tworzy sieć placówek handlujących odczynnikami oraz aparaturą do diagnostyki medycznej.
W centrali firmy znajduje się hurtownia odczynników i aparatów medycznych natomiast przy laboratoriach funkcjonują rezydenci handlowi. Każdy rezydent przy ścisłej współpracy z kierownikiem laboratorium oraz placówkami medycznymi znajdującymi się na jego obszarze uprawia marketing w zakresie sprzedaży odczynników, aparatów medycznych oraz usług medycznych i serwisowych.
STYL ZARZĄDZANIA SPÓŁKĄ.
Spółka spośród wielu możliwych sposobów zarządzania wybrała styl marketingowy. Znajduje on swój wyraz przede wszystkim w systemie nowoczesnego zarządzania spółką i w utworzonym sztabie marketingowym. Bezpośrednio kieruje nim prezes zarządu. Podlegają mu organizacyjnie i funkcjonalnie dyrektorzy SJB 1 i SJB 2, kierownik działu marketingu centrali jako stali członkowie sztabu marketingowego oraz rezydenci handlowi zajmujący się marketingiem w terenie.
Każdy z członków sztabu marketingowego oraz pracowników handlowych w terenie rozlicza się ze swojej działalności marketingowej (koszt – efekt) na co miesięcznym jego posiedzeniu.
Sztab marketingowy realizuje cztery główne zadania:
na bieżąco prowadzi analizę możliwości rynkowych;
ustala strategię usług i handlu;
sprawdza plan marketingowy,
kontroluje i weryfikuje działania rynkowe spółki.
Nadzór nad pracą laboratoriów sprawuje specjalista do spraw diagnostycznych z uprawnieniami. Pracą laboratoriów kierują kierownicy laboratoriów też dysponującymi odpowiednimi kwalifikacjami.
Hurtownią kieruje Kierownik hurtowni. Podlegają mu działy zaopatrzenia, zbytu, magazyn oraz transport.
Szczególne miejsce w zarządzaniu spółką zajmuje dział finansów. Jego pracą kieruje kierownik działu finansów. Realizuje on swoje zadania przy pomocy:
głównego księgowego
dwóch księgowych (handlu i usług)
kasjera S.A.
Zakład dysponuje specjalistycznym systemem finansowym SYMFONIA.
Dział finansów odpowiada za prowadzenie księgowości spółki. Powinien on w ciągu trzech miesięcy po upływie roku obrotowego sporządzić podpisany przez wszystkich członków zarządu – bilans, rachunek wyników, oraz rachunek przepływów za rok ubiegły oraz dokładne, pisemne sprawozdanie z działalności spółki. (raport)
Jeżeli bilans wykaże straty przewyższające sumę kapitałów spółki (zapasowych, rezerwowych) oraz 50% kapitału zakładowego wówczas zarząd obowiązany jest zwołać zgromadzenie wspólników celem podjęcia uchwały co do dalszego istnienia spółki.
Jak czytać historyczny opis przedsiębiorstwa
Opis MEDCOM S.A. w pracy należy traktować jako charakterystykę przedsiębiorstwa w okresie objętym badaniem, a nie jako informację o jego obecnym stanie. Forma prawna, organy, struktura, misja, zakres działalności, system informatyczny i podział odpowiedzialności mogły od tego czasu ulec zmianie. W diagnozie historycznej ważne jest zachowanie realiów badanego okresu, natomiast przy współczesnym wykorzystaniu metody trzeba ponownie ustalić aktualny model biznesowy, procesy, właścicieli danych i obszary decyzji. Dopiero taki opis może stanowić podstawę doboru wskaźników.
Organigram nie wystarcza do rozpoznania sposobu działania. Należy ustalić rzeczywisty przepływ decyzji, danych i odpowiedzialności: kto zatwierdza zakup, ustala warunki sprzedaży, kontroluje należności, planuje gotówkę i interpretuje wyniki. Pomocne są rozmowy, obserwacja procesu i przegląd dokumentów. Różnica między strukturą formalną a praktyką może sama być symptomem diagnostycznym. Jeśli zadanie ma wielu współodpowiedzialnych, ale brak jednego właściciela, problemy mogą być wykrywane późno albo pozostawać bez działania.
Misję i cele trzeba przełożyć na mierzalne efekty. Deklaracja dotycząca jakości usług może prowadzić do pomiaru terminowości, dostępności, reklamacji i powtarzalności wyniku. Cel handlowy wymaga danych o marży, retencji klientów, koncentracji sprzedaży i rotacji zapasów. W ten sposób opis przedsiębiorstwa łączy się z syndromem diagnostycznym. Wskaźniki nie powinny być kopiowane z ogólnego zestawu bez sprawdzenia, czy odpowiadają sposobowi tworzenia wartości przez badany podmiot.