Artykuły naukowe

artykuły z zarządzania

Kłamstwo mowy ciała w walce o władzę

5/5 - (1 vote)

„Wszystko co człowiek czyni , zdąża ku pozyskaniu władzy”- pisał twórca psychologii indywidualnej Alfred Adier a skromniej mówił Friedrich Nietzsche:

„Kto się poniża, chce zostać wywyższonym”.[1]

Korzystanie z władzy jest naturalną cechą wynikającą z popędu. Wśród wielu żyjących na wolności zwierząt najmocniejsze osobniki męskie wykorzystują swoją siłę do utrzymania własnych samic z dala od rywali w okresie godowym. Dla człowieka problem ten nie istnieje, lecz jego pragnienie władzy jest nieustanną prowokacją do wysiłku, zwracania uwagi na rywali, mierzenia się z nimi oraz górowania na nimi. Ten kto jest świadom swojej przewagi, potrafi w całkowitym spokoju przeczekać atak. Kto wie, że cieszy się uznaniem i znajduje się w centrum uwagi, nie potrzebuje skupiać na sobie zainteresowania.. Kto jednak świadomie lub nieświadomie obawia się, że mógłby zostać odczytany jako mięczak, jeśli pozostanie takim jakim jest, będzie podejmować różne kroki w celu nadania tonu i stania się panem sytuacji. Można by stwierdzić, że ten kto się przechwala, ten tego potrzebuje. Najpewniejszą drogą do władzy jest droga przez przywództwo. Osobnik silniejszy w zbiorowości, odporny na ataki licznych konkurentów, przyciąga jak magnez, ponieważ potrafi zaspokajać pragnienia, których spełnienie dla większości pozostaje nieosiągalne. Dwoma popularnymi środkami, wiodącymi do pozyskania władzy nad innymi w efekcie samowywyższania są próżność i duma. Próżny i dumny człowiek nastawia się na reakcje swego otoczenia. Próżny chce się podobać i zyskać wielbicieli a nawet przyjaciół. Pragnie aplauzu i aprobaty.

Dumny chce imponować poprzez zaczepkę,, chce pokazać, iż trzeba się z nim liczyć, a zlekceważony umie stać się nieprzyjemny a nawet niebezpieczny. Duma może być jedną z najbardziej wyrafinowanych masek słabego człowieka.

Przykładem może tu być Napoleon Bonaparte, który przy swoich 156 cm wzrostu, przy wielkiej sile perswazji i dzięki kompensacji przekształcił swoją słabość i kompleksy w zaletę.

Dążenie do oryginalności również może ukrywać pewien kompleks niższości. Ekscentryczny ubiór czy zachowanie pozwalają ocenić świadomie lub nieświadomie noszone maski. Znacznie wyprostowana postawa ludzi niskiego wzrostu, jest jednym z zewnętrznych sygnałów kompensacji .Jeżeli słaby chce mieć szansę zaistnienia wobec znacznie silniejszego, to jedynie wtedy, gdy nie czeka aż zostanie zaatakowany, ale wykorzysta najdogodniejszy moment do zaskoczenia. Agresywność, despotyzm, niewyrozumiałość rozwijają się szczególnie łatwo w zdezorientowanej psychice. Im wcześniej ktoś zakłóca akcję przeciwnika, tym większe ma szansę na zwycięstwo lub przetrwanie. Stąd najprawdopodobniej wywodzi się ponadprzeciętna dynamika wielu niskich osób. Niekiedy ludzie zorientowani na władzę, napędzani jakąś silną potrzebą kompensacji, sprawiają sobie coś „dużego” np. przestronne biuro, reprezentacyjny samochód itp.

Słaby w przypadku ataku jest bardziej zdany na sprzymierzeńców niż silny, dlatego bardziej przejmuje się nastawieniem do niego otoczenia.

Stanowczość to forma walki o swoja własna karierę.

Dobry menedżer powinien również znać techniki wywierania wpływu na innych ludzi. Żeby osiągnąć sukces musi uwierzyć w siebie i w to co robi. Musi dać wyraz temu przeświadczeniu z pewnością siebie i bez wahania. Powinien stosować cztery style wywierania wpływu na innych ludzi:

  • stwierdzanie- jasne przedstawianie własnych poglądów
  •  przekonywanie- korzystanie z faktów, logiki i rozsądku do przedstawienia swojej sprawy, podkreślanie zalet (korzyści dla przedsiębiorstwa lub osób, z którymi ma do czynienia).
    • Łączenie- wydobywanie od innych ich opinii, okazywanie zrozumienia, o co im chodzi, przyznawanie racji i chwalenie za dobre sugestie i pomysły, łączenie własnych poglądów z ich opiniami.
    • Przyciąganie- zarażanie innych entuzjazmem, dla swoich pomysłów, dawanie ludziom odczuć, że wszyscy uczestniczą w ekscytującym przedsięwzięciu.[2]

Człowiek, który czuje się silny, zachęca do krytyki, aby stać się jeszcze lepszym.

Również ambicja jest bliska dążeniu do władzy. Ambitny zazdrości innemu zaszczytu, nie może znieść ,że ktoś inny ma nad nim przewagę. Jeżeli ambitnemu nie przytrafi się żadne szczególne wyróżnienie , wtedy uznaje on, że innemu też nie ma ono prawa przypaść w udziale. Człowiek nastawiony na władzę wie, że tylko tak długo ma przewagę nad innymi, jak długo oni wierzą w jego moc. Świadomy lub podświadomy lęk zorientowanego na władzę może wyrażać się następująco: „Biada mi, jeśli miałbym zostać oceniony inaczej niż chcę!” Aby ukryć ewentualne słabe strony lub wyeksponować istniejące atuty, nastawiony na władzę ucieka się do maskarady. [3]Świadomość posiadania władzy to świadomość roli. Dążenie do utrzymania władzy lub jej rozszerzenia wymaga grania specyficznych ról. Potężny nie plącze się w słowach, mówi znacząco i dobitnie. Czerwone plamy na twarzy i pocące ręce nie pasują do niego. Żądny władzy jako wyraz swojego spokojnego sumienia i optymistycznego stosunku do życia, deklaruje ,iż dobrze śpi i nie wie co to wzburzenie i nerwowość. Ponieważ stale musi kontrolować siebie i swoją władzę , nie wolno mu okazywać żadnych silnych wzruszeń. Jest zawsze na służbie własnego wizerunku. Często jednak płaci za to dolegliwościami serca ora układu krążenia a niekiedy też śmiertelnym zawałem.

„Menedżerem trzeba się urodzić, wyszkolić go się nie da”. Tak brzmi zniechęcająca odpowiedź, jakiej udzielano kierownikom pragnącym się doskonalić. Przeświadczenie, że ani doświadczenie, ani nauka nie są przydatne, jest rzecz jasna, nie do zaakceptowania. Jednak to stwierdzenie zawiera nieco prawdy, gdyż nasza osobowość ma ogromny wpływ na to, jak zarządzamy i jak skutecznymi jesteśmy menedżerami. Badano zdolności, jakimi charakteryzują się wzięci menedżerowie najwyższego szczebla.

Zgodnie z tym, co stwierdza Rosemary Stewart w Managers and Their Jobs, wykazują wiele cech wspólnych, takich jak:

  • gotowość do ciężkiej pracy
  • wytrwałość i determinacja
  • gotowość podejmowania ryzyka
  • umiejętność inspirowania entuzjazmu
  • twardość[4]

Reasumując, od dawna człowiek próbuje znaleźć złotą regułę na opis swojego zachowania i wyrażania swoich uczuć. Czyni to za pomocą komunikacji niewerbalnej. Często ucieka się do kłamstwa i manipulacji swoim ciałem. Trudność polega jednak na tym, że nasza podświadomość nie da się tak po prostu oszukać. Gesty, mimika, postawa, ton głosu , jednym słowem mowa ciała uwalnia się automatycznie. Jeżeli ktoś dopuści się oszustwa, zakładając jedną z wielu masek dla ukrycia prawdy, szybko zostanie rozszyfrowany.

[1] Alfred J. Bierach, Komunikacja niewerbalna, 1997, s. 50

[2] Ch. Coates, Menadżer wszechstronny, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków

[3] A. J. Bierach, Komunikacja niewerbalna, PWN Warszawa 1997, s. 83.

[4] M Armstrong, Jak być lepszym menadżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997, s.19.

Umiejętności menedżerskie

Głosuj na tę pracę

Umiejętności te rozkładają się różnie, w zależności od poziomu zarządzania. Ten rozkład umiejętności przedstawia schemat 1.

Schemat 1.

TYTUŁ:   UMIEJĘTNOŚCI  MENEDŻERSKIE  A  POZIOMY  ZARZĄDZANIA[1]

prace

Przedstawione współzależności pomiędzy wymaganymi umiejętnościami a poziomem zarządzania rozkładają się różnie.

Schemat 1. przedstawiana następujące wnioski : otóż na wyższym poziomie zarządzania wymaganymi umiejętnościami są umiejętności koncepcyjne i diagnostyczne, zaś techniczne odgrywają niewielką rolę, ponieważ aby sprawnie i efektywnie kierować jednostką administracyjną zdolności tego rodzaju są niezbędne dla podejmowania decyzji strategicznych i technicznych. Na średnim poziomie natomiast zarówno umiejętności koncepcyjne jak i diagnostyczne są  mniej więcej jednakowo ważne, zaś umiejętności techniczne w znacznej części przeważają, gdyż na tym poziomie zarządzania niezbędne jest posiadanie specjalistycznej wiedzy oraz zdolność „programowania rozwiązań organizacyjnych”. Na niższym poziomie zarządzania schemat przedstawia, iż umiejętności techniczne dominują, natomiast rola umiejętności koncepcyjnych i diagnostycznych jest znikoma.

Co do umiejętności interpersonalnych –  to  na wszystkich poziomach są one ważne. Jednak jak prezentuje schemat (1.) – ta umiejętność jest szczególnie dominująca na niskim poziomie zarządzania, gdyż zakres tego poziomu sprowadza się przede wszystkim do  współpracy z grupą pracowniczą. Na tym szczeblu zarządzania istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy „wydającym” polecenia a pracownikiem-wykonawcą. Od tego typu relacji zależy, czy ta współpraca ma charakter twórczy, zachęcający pracownika do wydajniejszej pracy, czy też konfliktowy, związany z obniżaniem się aktywności pracowniczej.

Umiejętności menedżerskie są trudne do zidentyfikowania i opisania. W ich określaniu należy zachować umiar i zdrowy rozsądek. Aby ustalić pewien sensowny „katalog” umiejętności menedżerskich, konieczne jest podejście empiryczne, a nie „bogata wyobraźnia” różnych specjalistów od kierowania, prześcigających się w wyliczaniu cech kierowniczych i tworzeniu mitologii idealnego menedżera. Dla potrzeb praktyki należy formułować pewne kluczowe umiejętności, które menedżerowie powinni posiąść i dobrze się nimi posługiwać.

W artykule „Management is dead”[2] zamieszczonym w magazynie „People Management”, autorka Laurence Lyons uważa iż ludzie w organizacji nie będą kreatywni czy efektywni jeżeli wciąż funkcjonują w starym, mocno hierarchicznym, tradycyjnym modelu zarządzania. Tak jak w przypadku wszystkich zmian w organizacji, również zmianom  powinny ulec postawy i sposób myślenia kadry menedżerskiej. Opierając się na swoim doświadczeniu autorka wymienia siedem umiejętności menedżerskich, które uważa za kluczowe i na których menedżerowie mogą budować swój sukces. Są to następujące umiejętności:

–  osobista refleksyjność – jest to umiejętność okresowego przeglądu  spraw połączonego z refleksją  nad ich istotą i przebiegiem. W środowisku częstych i szybkich przemian niezwykle przydatna wydaje się umiejętność weryfikacji założonych planów oraz ciągłego identyfikowania możliwych, alternatywnych rozwiązań. Pozwala to również na bieżącą kontrolę a przez to zwiększa pewność i zaufanie do samego siebie;

–  umiejętność prowadzenia prowokującego dialogu – w firmach w których kultura organizacji opiera się  na budowaniu właściwych relacji, ciągły, konstruktywny dialog wydaje się być kwestią kluczową. Pozwala on na efektywne i bezpośrednie współdziałanie jednostki z innymi pracownikami, a co za tym idzie – na niezafałszowany kontakt z realiami firmy i na prawdziwe testowanie nowych pomysłów;

–  umiejętność określania zakresu ról – redefiniowanie ról poszczególnych pracowników powinno odbywać się z większą częstotliwością. Tradycyjne opisy stanowisk dają możliwość znacznie bardziej dynamicznego reagowania, a w przypadku struktur sieciowych, jednostki mogą pełnić różne funkcje i zadania równocześnie;

–  umiejętność uzyskania zgody i poparcia – chodzi tu przede wszystkim o zadawania pytań przed podjęciem działania i minimalizowanie ryzyka wynikającego z braku akceptacji owego działania ze strony specjalistów innych dziedzin , z którymi należy się umieć porozumieć mimo zupełnie różnej specyfiki zadań i problemów, z którymi mają do czynienia na co dzień;

–  odwaga podejmowania działań – funkcjonując  w czasach naznaczonych niepewnością i częstym brakiem możliwości przewidzenia przyszłych wydarzeń, menedżerowie muszą umieć podjąć ryzyko działania. Autorka zauważa, że zdarza się, iż popełnienie błędu jest wręcz warunkiem postępu. W cenie zatem jest odwaga, zaufanie, dobra ocena i rozsądne wyważenie spraw;

–  okazywanie uznania za dobrze wykonaną prace – jest to jedno z podstawowych narzędzi skutecznego przywództwa , ma doniosłą wartość motywacyjną, zarówno wobec jednostek jak i zespołu;

–  umiejętność zapewnienia ciągłości usprawnień – jest to umiejętność związana głównie z analizą i weryfikowaniem dokonywanych zmian.

Do tych wszystkich wyżej wymienionych  i wymaganych umiejętności, które powinien posiadać każdy menedżer, szczególnie pożądaną jest również umiejętność pracy z ludźmi, oznaczająca się zdolnością kierownika  do efektywnej pracy w zespole, do pobudzania kierowanej grupy do wspólnego wysiłku oraz zapewnienia harmonijnych stosunków między członkami danej organizacji. Każdy więc menedżer powinien umieć wykazywać podstawowe umiejętności współdziałania z ludźmi, uznać ich za najważniejszy potencjał firmy i właściwie wykorzystać ich zdolności i zaangażowanie w swoją prace i obowiązki służbowe.

[1] Por. L. Haber „Zarys zarządzania małą firmą”, s 32

[2] Paweł Kopijer „Personel”, 1-15 stycznia 2001, INFOR

Znaczenie delegowania uprawnień menedżerskich

Głosuj na tę pracę

W wielu przypadkach, gdy organizacja „rozwija się”, jeden kierownik nie jest w stanie opanować i skontrolować absolutnie wszystkich obowiązków, zdarzeń i zadań mieszczących się w zakresie jego uprawnień i odpowiedzialności na powierzonym mu odcinku działania. Jednym ze sposobów podniesienia sprawności menedżera jest delegowanie części jego  uprawnień decyzyjnym np. części jego wybranym pracownikom, czyli przeniesienie części jego władzy na podwładnych.

Delegowanie uprawnień jest procesem nadawania pracownikom większego zakresu „władzy” w celu sprawowania kontroli oraz podejmowania odpowiedzialności za swoją pracę. Oznacza ono również nakłanianie pracowników do korzystania z własnych sądów w interesie swojej organizacji.

Jan Carlson[1] twierdzi, że: „Celem uprawniania jest uwolnienie kogoś spod ścisłej kontroli, narzuconej przez nakazy i instrukcje i danie mu swobody w podejmowaniu odpowiedzialności za własne pomysły i działania w celu uwolnienia ukrytych zasobów, które w danej sytuacji pozostałyby nie wykorzystane”.

Zatem w myśl tego twierdzenia to właśnie uprawnienie daje pracownikom więcej swobody w wykorzystywaniu własnych zdolności, umożliwia i zachęca ich do podejmowania decyzji w ważnych dla organizacji sprawach.

Sztuka delegowania należy do najbardziej mistrzowskich działań w kierowaniu organizacją, wymagających ogromnej intuicji osoby delegującej. Właściwe delegowanie ma decydujący wpływ na wyniki osiągane przez menedżera, a więc i na organizację. Ma ono wprowadzić lepszą i skuteczniejszą realizacje działań firmy.

Wg Ch. Handy’ego[2] założeniami leżącymi u podstaw koncepcji delegowania uprawnień są:

  • kompetencja – tj. przeświadczenie, że od poszczególnych pracowników można oczekiwać, iż będą pracować w granicach swoich kompetencji, przy minimalnym nadzorze;
  • zaufanie – ważne jest, aby wierzyć nie tylko w kompetencje ludzi, ale również ufać im, że poradzą sobie z określonym zadaniem;
  • praca zespołowa – istotą tego założenia jest fakt, że niewiele problemów organizacji może rozwiązać osoba działająca w pojedynkę. Stopień zachodzących zmian i zawirowań oznacza, że w miarę jak pojawiają się nowe wyzwania i problemy, ludzie w sposób naturalny powinni grupować się w elastyczne zespoły bez ograniczeń, aby rozwiązywać problemy  zgodnie z celami i systemem wartości danej organizacji.

P o w o d y   u p r a w n i a n i a – menedżer powinien uprawniać ponieważ może to:

a)       przyśpieszyć proces decyzyjny;

b)       obudzić twórcze i innowacyjne zdolności pracowników;

c)       dać większą satysfakcję zawodową, motywację i zaangażowanie;

d)       dać pracownikom większy zakres odpowiedzialności;

e)       umożliwić pracownikom uzyskanie większego poczucia wartości ze swojej pracy;

f)        oszczędzić jego czas pracy (przekazanie części obowiązków na podwładnych powoduje uwolnienie znacznego czasu dla własnych jego potrzeb);

g)       sprzyjać rozwojowi kadr (zdobywanie przez uprawnionych pracowników umiejętności niezbędnych do wykonywania zadań menedżerskich; delegować należy nie tylko czynności rutynowe, ale również zadania wymagające inicjatywy i samodzielnego myślenia);

h)       sprzyjać obiektywizacji oceny – wg obiektywnych miar ich pracy fachowej.

Każdy menedżer musi pamiętać, że delegowanie nie jest sprawą łatwą, należy nad tym wiele pracować, aby osiągnąć zamierzone efekty. Pomocne w tej kwestii mogą

być, opracowane przez B. Nelsona i P. Economy’a[3] etapy efektywnego delegowania, czyli:

ETAP I –    wyjaśnienie zadania do wykonania – należy dokładnie opisać,  sprecyzować to co ma być wykonane oraz oszacowanie kiedy i jakich rezultatów się oczekuje;

ETAP II –   przedstawienie zadania w szerszym kontekście – tzn. wyjaśnienie dlaczego musi dane zadanie być wykonane, jakie są jego fazy i jakie ewentualne komplikacje mogą wystąpić w trakcje jego realizacji;

ETAP  III – określenie standardów – menedżer musi uzgodnić  standardy, którymi będzie się kierował, oceniając zrealizowane zadanie. Powinny być realne i osiągalne;

ETAP IV – udzielenie pełnomocnictw – menedżer musi dać delegowanym władzę konieczną do ukończenia zadania;

ETAP V –  udzielenie wsparcia – należy określić środki niezbędne pracownikowi do  wykonania zadania a następnie należy je dostarczyć;

Autorzy tej koncepcji gwarantują skuteczność delegowania uprawnień, oczywiście pod warunkiem, że wszystkie te etapy mają swoje zastosowanie w praktyce.

Proces delegowania uprawnień można osiągnąć dzięki:

  • środkom strukturalnym – tj. organizacyjnemu grupowaniu zadań;
  • zachowaniu menedżera oraz jego odpowiedniemu stylowi zarządzania – menedżerowie uprawniają członków swoich zespołów nie w taki sposób, że zrzekają nie kontroli, ale zmieniają sposób, w jaki ta kontrola jest sprawowana. Menedżerowie muszą nauczyć się delegować więcej, aby udzielać swoim pracownikom  więcej możliwości planowania, działania i kontrolowania własnej pracy. Muszą również pomagać swojemu zespołowi rozwijać ich umiejętności i kompetencje niezbędne do efektywnego funkcjonowania organizacji;
  • otrzymaniu poparcia ze strony pracowników w radzeniu sobie z różnymi kwestiami organizacyjnymi – uprawnienia można nadawać również w taki sposób, że angażuje się pracowników do opracowywania rozwiązań konkretnych zagadnień, zgodnie ze środkami jakie są do dyspozycji, oraz biorąc pod uwagę ograniczenia w ramach, których muszą pracować;
  • pozyskaniu „serc i umysłów” pracowników – uprawnienie to polega na angażowaniu zarówno serc, jak i umysłów pracowników tak, aby w każdej chwili byli gotowi do  wykazywania się jak największą  odpowiedzialnością oraz na założeniu, że wszyscy są kompetentni a także poprzez umacnianie zaufania bez którego organizacja, w którym delegowane są uprawnienia – nie może funkcjonować.

[1] Zob. M.Amstrong „Jak być lepszym menedżerem”, s 175

[2] Tamże, s 176

[3] B. Nelson, P. Economy (1999) „Dla opornych – zarządzanie”, Warszawa, wyd. RM, s 41