Analiza SWOT

praca magisterska

Do określenia pozycji strategicznej, a zarazem formułowania strategii przedsiębiorstwa służy metoda SWOT – najstarsza i uniwersalna metoda analityczna wywodząca się z analizy SWOT. Nazwa SWOT powstała z pierwszych liter angielskich słów Strenghts (mocne strony organizacji), Weaknesses (słabe strony organizacji, Opportunities (szanse w otoczeniu), Treats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza SWOT swymi korzeniami przypomina koncepcję analizy pola sił K. Lewina z lat pięćdziesiątych. Jest ona uproszczoną wersją analizy pola sił (wykorzystuje ten sam schemat analizy) dopuszczając jednocześnie – w odróżnieniu od poprzedniczki – dużą swobodę w doborze technik oraz procedur (narzędzi), wykorzystywanych do określenia szczegółowych składników w swojej procedurze. Analiza SWOT jest opisywana w literaturze i wykorzystywana w praktyce jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy i jako tak rozumiana metoda wykracza poza znaczenie pojęcia analizy strategicznej. Dlatego też stosowanie nazwy analiza SWOT jest myląca, ponieważ jest ona raczej propozycją, jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym.

W takim rozumieniu analiza SWOT jest metodą SWOT, czyli algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. W praktyce jednak pojęcia analiza i metoda SWOT używane są zamiennie. Analiza SWOT jest kompleksową, najbardziej wiarygodną i skuteczną metodą analizy strategicznej. Pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup (S,W,O,T). Z uwagi na swoją dokładność (którą można w dowolny sposób określać, przechodząc od prostych technik badań do zupełnie wyrafinowanych) jest to metoda interdyscyplinarna, partycypacyjna (aby wyeliminować subiektywizm ocen), pracochłonna i kosztowna, a przy tym elastyczna. Najważniejszą bodaj, jednak zaletą tej metody jest przedstawienie w sposób niezmiernie syntetyczny i obrazowy pozycji strategicznej organizacji z uwzględnieniem wszystkich możliwych  czynników oddziaływujących na nią (o ile zostaną uwzględnione w analizie), a także łatwe przejście do planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych, jak i słabych stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń, jak i szans rozwojowych. Nie wszystkie potencjalne siły, słabości, okazje i zagrożenia są istotne, lecz tylko te, które mogą być związane ze strategiami możliwymi do podjęcia przez organizację.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i takie, które mają charakter uwarunkowań wewnętrznych,
• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają kategorie czynników:

• zewnętrzne pozytywne – szanse (O),
• zewnętrzne negatywne – zagrożenia (T),
• wewnętrzne pozytywne – mocne strony (S),
• wewnętrzne negatywne – słabe strony (W).

Metoda SWOT polega na identyfikacji przedstawionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Wzajemne powiązanie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy. W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa lub zastosowanie innych narzędzi do badania firmy i otoczenia. Korzystne jest wykorzystanie metody progresywnej aproksymacji.

W metodzie SWOT można wyróżnić następujące etapy:

1. Określenie profilu przedsiębiorstwa.

Analizę strategiczną wykonuje się na określone potrzeby. Zakładając, że ogólna koncepcja firmy (wizja – orientacja właścicieli lub kierownictwa organizacji) jest zawsze mniej lub bardziej znana, na początek należy wstępnie określić zagadnienia dotyczących profilu i zakresu działalności przedsiębiorstwa (domen), wybrać w przybliżeniu rodzaj klientów i ich zaspokajanych potrzeb (segmentów rynku). W przypadku, gdy informacje te są już znane (firma istniejąca) można od razu przejść do analizy sensu stricte uwzględniając cel analizy, jak również misję organizacji.

2. Identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu.

Pierwszym etapem analizy jest badanie makrootoczenia. W przypadku trudności w zbudowaniu scenariusza (metoda scenariuszowa) należy podzielić makrootoczenie na segmenty w celu odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. Korzystne jest przy tym określenie prognoz i trendów czynników oddziałujących na przedsiębiorstwo. Następny krok w analizie otoczenia dotyczy badania sektora (sektorów), w którym działa przedsiębiorstwo i dokonania analizy jego atrakcyjności. Można posłużyć się tutaj także listą czynników na wzór analizy makrootoczenia lub wykorzystać inne narzędzia, takie jak: model „pięciu sił” Portera, metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora, profil ekonomiczny sektora czy krzywą doświadczeń. Kolejnym etapem analizy sektorowej jest określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych. Ostatnim – bodaj najważniejszym – zadaniem w analizie sektorowej jest rozpoznanie możliwości konkurentów w swojej grupie strategicznej i ich reakcji na zamierzenia strategiczne firmy.

3. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Przyjęcie do badań wnętrza firmy metody bilansu strategicznego jest procesem bardzo czasochłonnym i niejednokrotnie nieopłacalnym. Dużo bardziej efektywniejsze jest posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu lub metodą analizy łańcucha wartości. Możliwe jest też opracowanie cyklu życia produktu i technologii w celu określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych.
4. Określenie pozycji strategicznej organizacji (przedstawienie jej na wykresie) uzasadnia przejście do następnego etapu tej metody – planowania strategicznego.
5. Planowanie w zarządzaniu strategicznym sprowadza się do opracowania wariantu (wariantów) strategii z określeniem misji organizacji (wykorzystując informacje zebrane w trakcie analizy strategicznej).

Każda cecha, która ma wpływ na przedsiębiorstwo powinna być dokładnie opisana, a wielkość jej oddziaływania na firmę określona przez osobę analizującą w skali punktowej np. 1-10, przy czym liczba 10 odpowiada maksymalnemu wpływowi danego czynnika na organizację. Wyniki przedstawia się w tablicy, oddzielnie dla analizy otoczenia i oddzielnie dla potencjału firmy.

Przykładowe tablice przedstawiono poniżej:

Po obliczeniu sumarycznej ilości punktów dla każdego z czterech sił (S,W,O,T) można określić Atrakcyjność Rynkową firmy (na rynku), która jest funkcją O,T (okazji i zagrożeń) – A = f (O,T) i dana jest wzorem [8]:

O

AR = —-

O + T

gdzie: O – oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie O (Opportiunities), a T – oznacza ilość punktów po stronie T (Threats). Dla wyników z tabeli AR = 0,41.

Pozycję Rynkową przedsiębiorstwa, która jest funkcją S,W (mocnych i słabych stron firmy) – PR = f (S,W) wyznacza się wzoru [8]:

S

PR = —-

S +W

gdzie: S – oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie S (Strenght), a W ilość punktów po stronie W (Weaknesses).

Dla wartości z tabeli PR = 0,62.

Ustalenie położenia punktu, który reprezentuje pozycję strategiczną na tym wykresie sprowadza się matematycznie do porównania sumy punktów (z wcześniej prezentowanych tabel) na odpowiednich osiach O-T i S-W, przy czym zasadą jest odjęcie mniejszej wartości od większej i odłożenie tej różnicy na danej osi po stronie większej z liczb. Punkt przecięcia prostych prostopadłych do osi przechodzących przez te punkty wyznacza pozycję strategiczną organizacji. Obliczanie różnicy w ten sposób zapobiega występowaniu w metodzie liczb ujemnych.

Obrazowo można przedstawić pozycję strategiczną firmy jako punkt na wykresie (w zależności od sumarycznych wyników dla poszczególnych kategorii S,W,O,T) [8].

Położenie punktu reprezentującego pozycję strategiczną przedsiębiorstwa zawiera głęboki sens strategiczny.

Pozycja maxi-maxi oznacza uprzywilejowaną pozycję na rynku. Występuje przewaga mocnych stron nad słabymi i szans nad zagrożeniami. Strategia organizacji powinna iść w kierunku utrzymania tej pozycji.

Pozycja maxi-mini oznacza przewagę mocnych stron firmy nad słabymi, ale zagrożenia występujące w otoczeniu przeważają szanse. Główny wysiłek organizacji powinien być nakierowany na ograniczenie wpływu zagrożeń i wykorzystanie pozostałych okazji rynkowych w oparciu o swoje mocne strony.

Pozycja mini-maxi oznacza przewagę szans nad zagrożeniami, ale niestety również przewagę słabych stron firmy nad mocnymi. Działania zarządu firmy powinny zmierzać do poprawienia kondycji przedsiębiorstwa w obszarach
niewydolnych (niekonkurencyjnych), gdyż bez takich (radykalnych) posunięć wykorzystanie okazji rynkowych przez firmę nie będzie możliwe.

Pozycja mini-mini reprezentuje niesprawne przedsiębiorstwo (przewaga słabych stron nad mocnymi) w środowisku pozbawionym szans korzystnego działania (przewaga zagrożeń nad szansami). W przypadku rozważania decyzji o rozpoczęciu działalności, to inwestycja taka z góry skazana jest na fiasko. W przypadku istniejącej firmy, jedynym ratunkiem może być głęboka restrukturyzacja, a nawet całkowita zmiana profilu działania. Kołem ratunkowym są przede wszystkim „właściwi ludzie na właściwym miejscu” i silna wiara wszystkich pracowników, że pokonanie trudności jest możliwe. W innym przypadku należy przedsiębiorstwo jak najszybciej sprzedać, o ile znajdzie się nabywca lub zamknąć ponieważ dalsze funkcjonowanie nie ma sensu, a bankructwo jest nieuniknione.

Takie podejście do analizy determinuje charakter i rolę metody SWOT, ukierunkowując ją głównie na strategiczne dopasowanie (strategie fit) ze wskazaniem na zasoby firmy, jak również jej ogólne cele. Dzięki rozróżnieniu czynników pozytywnych i negatywnych generalne wytyczne metody SWOT sprowadzają się do prostych pod względem formalnym zachowań, ale trudnych koncepcyjnie (trywialne rozwiązanie są z reguły wykorzystane) i praktycznie – w realizacji (wymagają zwykle dużych nakładów sił i środków): •unikać zagrożeń,

• wykorzystywać szanse,
• wzmacniać słabe strony,
• opierać się na mocnych stronach.

Działanie takie odpowiada na wykresie pozycji strategicznej firmy kierunkowi poruszania się w stronę obszaru oznaczonego maxi-maxi.