praca magisterska z Łodzi
Punktem wyjścia do formułowania strategii jest pozycja strategiczna przedsiębiorstwa, wyznaczona przez czynniki zewnętrzne (otoczenie) i wewnętrzne (organizację). Pozycja strategiczna jest podsumowaniem rzetelnie przeprowadzonej analizy strategicznej i jednoznacznie określa możliwości działania firmy. Pozwala zakwalifikować organizację do jednej z trzech kategorii: rozwojowej, nierozwojowej lub o zróżnicowanych możliwościach rozwoju.
Analiza strategiczna może być realizowana metodą analityczną lub syntetyczną. Metoda analityczna polega na niezależnej ocenie poszczególnych składników otoczenia i zasobów firmy, a więc na analizie mikro i makrootoczenia, a dalej na analizie firmy. Syntetyzacja ocen poszczególnych, elementarnych składników otoczenia oraz zasobów firmy następuje w umysłach strategów opracowujących strategię, a jej metoda jest pochodną wiedzy oraz doświadczenia decydentów. Zwykle wydzielenie tych elementów następuje w kategoriach szans i zagrożeń (otoczenie), jak również mocnych i słabych stron (dla organizacji).
Drugim podejściem do analizy strategicznej jest podejście syntetyczne. Ocena taka prowadzona jest z reguły przy zastosowaniu do porównań rezultatów przedsiębiorstw w sektorze w postaci np. średniej rentowności. Zastosowanie ma tutaj zasada sprzężenia zwrotnego: ocena otoczenia poprzez ocenę rezultatów firm działających w tym otoczeniu (profil ekonomiczny sektora). Syntetyzacja najważniejszych składników mikrootoczenia, a także zasobów firmy następuje w oparciu o agregację wielu kryteriów uznanych w danej metodzie za ważne. Każde kryterium ocenia się przyznając punkty w skali 1-5, określające intensywność występowania danego kryterium. Ważność kryterium ocenia się przyjmując odpowiednie wagi, których suma dla wszystkich kryteriów równa się jedności (tzw. wielowymiarowa analiza porównawcza). Ocena atrakcyjności poszczególnych sektorów z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstw musi być uzupełniona o ogólne dane makroekonomiczne (z makrootoczenia).
Korzystnie jest prowadzić ocenę sektorową przy użyciu obu metod, gdyż uzyskuje się pełniejszy obraz sytuacji. Podejście analityczne może nie obejmować niektórych elementów (mogą one nie zostać dostrzeżone przez analityków), a w szczególności wzajemnych powiązań różnych elementów otoczenia, które w praktyce są trudne do sprecyzowania i oceny. Czasami analizy może charakteryzować brak spójności. Podejście syntetyczne, poprzez porównywania wyników organizacji, uwzględnia wszystkie możliwe składniki i powiązania między nimi, wpływające na działalność firmy w tym sektorze (regionie). Podejście syntetyczne ma wiele zalet, ale istotnym warunkiem stosowania, jest ograniczenie jej do krajów o dobrze wykształconej gospodarce rynkowej. W Polsce należy stosować przede wszystkim podejście analityczne, gdyż dotychczasowe rezultaty firm nie odzwierciedlają potencjalnych możliwości poszczególnych sektorów (atrakcyjności inwestycyjnej). Fakt, że polskie przedsiębiorstwa (czasami przestarzałe, źle i zarządzane) radzą sobie źle w danym sektorze, nie świadczy o tym, że jest to sektor mało atrakcyjny i odwrotnie: dobre wyniki nie przesądzają o jego wysokiej atrakcyjności. [109 s. 161].
Średnia lub nawet niska atrakcyjność sektora może wynikać nie tyle z obiektywnych cech sektora, co z niskiej jakości firm danego sektora. Różnice między zasobami, a szczególnie umiejętnościami zarządzania oraz zasobami finansowymi firm nowoczesnych, a także działających w nowoczesnych sektorach w porównaniu z tradycyjnymi jest duża. Zatem firma nowoczesna wchodząca na rynek opanowany przez firmy tradycyjne ma od razu dużą przewagę konkurencyjną i dobre warunki wzrostu. Firmy nowoczesne często stosują tę strategię [109 s. 162].
Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. Wyznaczenie pozycji organizacji w przyszłości nadaje prezentacji dynamiczny charakter, ale wiąże się z odgadnięciem zmian w otoczeniu dla różnych wariantów strategii.