Ustawa o rachunkowości z dnia 29 września 1994 r. (Dz. U. Nr. 121 poz. 591) nakłada na podmioty gospodarcze, a takim jest również MEDCOM S.A. obowiązek prowadzenia ksiąg rachunkowych oraz sporządzania sprawozdań finansowych – bilansu, rachunku wyników i coraz częściej rachunku przepływów. Sprawozdanie finansowe powinno również zawierać niezbędne informacje dodatkowe o spółce. Wzory tych dokumentów zamieszczono w treści rozdziału.
Dokumenty te spółka sporządza na dzień 31 grudnia każdego roku swojej działalności. Po nabyciu uprawnień do występowania na giełdzie (1995r) oprócz rocznych sprawozdań finansowych spółka sporządza sprawozdania finansowe półroczne. Dokumenty sprawozdania finansowego są opracowane w języku polskim, w walucie polskiej i według wzorów zamieszczonych w wyżej wymienionej ustawie. Sprawozdanie finansowe, a dokładniej informacje w nim zawarte stanowią bazę informacyjną budowanego w pracy systemu diagnostycznego. (schemat nr 6)
Sprawozdania i dokumenty finansowe MEDCOM S.A. zostaną omówione w następującej kolejności:
raport dyrektora (prezesa) spółki.,
bilans,
rachunek wyników,
rachunek przepływów.
Raport jest suplementem do bilansu, rachunku wyników oraz rachunku przepływów. Zawiera w treści informacje ogólne – te które w / w dokumentach finansowych nie zostały ujęte a mają wpływ na wizerunek spółki i ocenę jego kondycji ekonomiczno – finansowej. Raport wraz z finansowymi dokumentami otrzymują akcjonariusze, osoby i instytucje, do których spółka zobligowana jest wysyłać w formie sprawozdania finansowego.
Raport winien obejmować następujące informacje:
status prawny, siedziba spółki;
rzetelny przegląd rozwoju spółki;
podstawową działalność spółki i wszelkie zmiany z nią związane;
wydarzenia jakie miały miejsce po opracowaniu podstawowych dokumentów sprawozdania finansowego – bilansu, rachunku wyników i rachunku przepływów;
prawdopodobny kierunek rozwoju spółki (inwestycje);
sugestie dotyczące badań i rozwoju;
znaczne zmiany w aktywach trwałych;
wkład spółki w działalność polityczną i charytatywną;
szczegóły dotyczące zakupów akcji;
zatrudnienie;
działalność w zakresie badań i rozwoju;
skład kierownictwa.
Układ raportu nie jest dokumentem sformułowanym i w zależności od potrzeb może być modyfikowany. Wymieniane punkty raportu stanowią jedynie ogólny kierunek jego opracowania.
Ponieważ większość informacji o MEDCOM S.A., które powinny być zawarte w treści raportu zostało omówione w punktach 2.1., 2.2., 2.3 niniejszego rozdziału. dodatkowy raport na potrzeby diagnostyki efektywności działalności gospodarczej spółki nie będzie sporządzany, ponieważ znalazłyby się w nim te same informacje.
Raport zarządczy jako źródło diagnozy
Raport zarządczy uzupełnia liczby o kontekst, którego nie da się odczytać wyłącznie z bilansu i rachunku wyników. Powinien wyjaśniać model działalności, najważniejsze zdarzenia, zmiany rynkowe, inwestycje, finansowanie, ryzyka i kierunki rozwoju. Jego zadaniem nie jest powtarzanie każdej pozycji sprawozdania, lecz pokazanie zależności między strategią, działaniami i rezultatem. Czytelnik powinien rozumieć, dlaczego wyniki zmieniły się w danym okresie oraz które zjawiska mogą wpływać na kolejne okresy.
Użyteczny raport rozdziela fakty od ocen i prognoz. Dane historyczne powinny mieć źródło i być zgodne ze sprawozdaniami, a interpretacje muszą wskazywać założenia. Stwierdzenie o poprawie sytuacji wymaga miary, bazy porównawczej i okresu. Prognoza powinna ujawniać czynniki ryzyka oraz scenariusz, na którym się opiera. Takie rozdzielenie ogranicza ryzyko, że narracja będzie wybierać tylko korzystne dane albo przedstawiać oczekiwania jako osiągnięte rezultaty.
Współczesna diagnoza często obejmuje także informacje niefinansowe, jeżeli mają wpływ na zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości. Mogą to być zasoby ludzkie, zależność od kluczowych dostawców, jakość, cyberbezpieczeństwo, zgodność regulacyjna, zużycie zasobów lub relacje z klientami. Zakres zależy od działalności i odbiorcy. Nie chodzi o dodanie możliwie wielu tematów, lecz o wskazanie tych, które mogą istotnie zmienić wynik, przepływy, majątek albo reputację.
Raport powinien być spójny z pozostałymi dokumentami. Jeśli opisuje wzrost sprzedaży, musi być jasne, czy chodzi o przychód, wolumen, liczbę klientów czy segment. Jeżeli wskazuje poprawę płynności, warto zestawić ją z należnościami, zobowiązaniami i przepływami operacyjnymi. Sprzeczność może wynikać z innego okresu, definicji albo błędu. Proces uzgadniania narracji z danymi jest częścią kontroli jakości diagnozy.
Dla zarządzających najbardziej praktyczna jest struktura oparta na zagadnieniach, nie na kolejności kont księgowych. Każdy istotny temat może zawierać stan, zmianę, przyczynę, ryzyko, działanie i miernik kontroli. Na przykład przy koncentracji odbiorców raport pokazuje udział największych klientów, zmianę ich zakupów, rentowność, ryzyko utraty i plan ograniczenia zależności. Taki zapis łączy opis z odpowiedzialnością i umożliwia ocenę skuteczności podjętych działań w następnym okresie.
Należy również chronić raport przed nadmiarem optymizmu i nadmiarem szczegółów. Pomaga zasada istotności: główna część przedstawia informacje mogące zmienić decyzję odbiorcy, a dane pomocnicze trafiają do załączników. Warto opisać także zdarzenia niekorzystne, działania naprawcze i nierozstrzygnięte ryzyka. Wiarygodność raportu rośnie, gdy odbiorca widzi nie tylko sukcesy, lecz pełny obraz potrzebny do oceny przedsiębiorstwa.
Przygotowanie raportu warto rozpocząć od harmonogramu i mapy odpowiedzialności. Działy dostarczają dane w określonym formacie, finanse uzgadniają liczby, właściciele procesów wyjaśniają przyczyny, a kierownictwo zatwierdza oceny i prognozy. Pozwala to uniknąć sytuacji, w której narracja powstaje przed zakończeniem księgowań albo różne rozdziały używają innych wersji danych. Zamknięcie raportu powinno mieć wyraźną datę, po której każda istotna korekta jest rejestrowana i ponownie sprawdzana.
Materiały źródłowe mogą obejmować protokoły, plany, umowy, raporty sprzedaży, dane kadrowe i informacje o realizacji inwestycji. Ich zakres zależy od tezy zawartej w raporcie. Stwierdzenie o wzroście jakości wymaga innego dowodu niż stwierdzenie o poprawie płynności. Zbieranie dokumentów bez powiązania z pytaniem tworzy archiwum, lecz nie diagnozę. Dla każdego kluczowego wniosku warto wskazać podstawę liczbową i osobę, która może wyjaśnić kontekst.
Raport powinien omawiać zdarzenia po zakończeniu okresu, jeśli zmieniają ocenę. Utrata odbiorcy, pozyskanie finansowania, awaria lub podpisanie dużej umowy mogą nie być jeszcze widoczne w historycznych liczbach, ale wpływać na decyzję odbiorcy. Należy wyraźnie oddzielić je od danych okresu sprawozdawczego i opisać bez mieszania z wynikiem już osiągniętym. Pozwala to zachować poprawność historyczną, a jednocześnie nie ignorować nowej informacji.
W części o ryzyku pomocna jest ocena prawdopodobieństwa, skutku, horyzontu i istniejących zabezpieczeń. Sama lista zagrożeń nie pokazuje priorytetów. Ryzyko o małym prawdopodobieństwie, lecz krytycznym skutku może wymagać planu awaryjnego, a częste niewielkie odchylenia zmiany procesu. Warto opisać wskaźnik wczesnego ostrzegania i właściciela reakcji. Taki zapis łączy raport z bieżącym monitoringiem zamiast zamykać ryzyko w dokumencie rocznym.
Ostatnim etapem jest przegląd z perspektywy odbiorcy. Czy wiadomo, które informacje są najważniejsze, czy liczby mają porównania, czy użyte pojęcia są zdefiniowane i czy zalecenia wynikają z przedstawionych ustaleń? Należy usunąć powtórzenia, ale nie skracać wyjaśnień potrzebnych do decyzji. Tabela lub wykres są uzasadnione wtedy, gdy ułatwiają porównanie; nie powinny jedynie dekorować raportu. Czytelna struktura jest elementem jakości analizy, ponieważ wpływa na to, czy sygnał zostanie zauważony i prawidłowo zrozumiany.
Stały układ raportu ułatwia porównywanie kolejnych okresów. Odbiorca szybciej zauważa zmianę, gdy te same mierniki, definicje i kolejność zagadnień pozostają stabilne. Nie oznacza to jednak zamkniętego formularza. Nowe ryzyko lub istotne zdarzenie powinno otrzymać miejsce nawet wtedy, gdy nie występowało wcześniej. Zmiany układu warto opisać, aby brak pozycji nie został błędnie odczytany jako brak problemu.
Przy prezentowaniu odchyleń należy pokazywać zarówno kwotę, jak i udział lub dynamikę. Duża zmiana procentowa na małej bazie może nie mieć znaczenia dla całości, podczas gdy niewielki procent dotyczący głównego źródła przychodu może być istotny. Pomaga wskazanie progu istotności, ale powinien on uwzględniać również charakter zjawiska. Naruszenie umowy, utrata kluczowej kompetencji albo awaria kontroli mogą wymagać opisu niezależnie od bieżącej wartości finansowej.
Raport warto połączyć z rejestrem decyzji. Przy każdym zaleceniu zapisuje się odpowiedzialnego, termin, oczekiwany rezultat i sposób pomiaru. W następnym cyklu raportowania aktualizuje się stan wykonania oraz wyjaśnia różnice. Dzięki temu dokument nie jest jedynie komentarzem do historii, lecz narzędziem nadzoru nad działaniami. Pozwala też odróżnić brak poprawy wynikający z nietrafnej diagnozy od sytuacji, w której uzgodnione działanie nie zostało wykonane.
Kontrola dostępu jest szczególnie ważna, gdy raport zawiera dane o klientach, wynagrodzeniach, cenach, umowach lub planowanych działaniach. Odbiorcy powinni otrzymywać zakres potrzebny do ich roli, a wersje przesyłane poza przedsiębiorstwo wymagają przeglądu poufności. Jednocześnie ograniczenia nie mogą uniemożliwiać osobom odpowiedzialnym poznania informacji koniecznej do działania. Zasady udostępniania, przechowywania i archiwizacji powinny być częścią procesu raportowego.