analizy

W wielu przypadkach, gdy organizacja „rozwija się”, jeden kierownik nie jest w stanie opanować i skontrolować absolutnie wszystkich obowiązków, zdarzeń i zadań mieszczących się w zakresie jego uprawnień i odpowiedzialności na powierzonym mu odcinku działania. Jednym ze sposobów podniesienia sprawności menedżera jest delegowanie części jego  uprawnień decyzyjnym np. części jego wybranym pracownikom, czyli przeniesienie części jego władzy na podwładnych.

Delegowanie uprawnień jest procesem nadawania pracownikom większego zakresu „władzy” w celu sprawowania kontroli oraz podejmowania odpowiedzialności za swoją pracę. Oznacza ono również nakłanianie pracowników do korzystania z własnych sądów w interesie swojej organizacji.

Jan Carlson[1] twierdzi, że: „Celem uprawniania jest uwolnienie kogoś spod ścisłej kontroli, narzuconej przez nakazy i instrukcje i danie mu swobody w podejmowaniu odpowiedzialności za własne pomysły i działania w celu uwolnienia ukrytych zasobów, które w danej sytuacji pozostałyby nie wykorzystane”.

Zatem w myśl tego twierdzenia to właśnie uprawnienie daje pracownikom więcej swobody w wykorzystywaniu własnych zdolności, umożliwia i zachęca ich do podejmowania decyzji w ważnych dla organizacji sprawach.

Sztuka delegowania należy do najbardziej mistrzowskich działań w kierowaniu organizacją, wymagających ogromnej intuicji osoby delegującej. Właściwe delegowanie ma decydujący wpływ na wyniki osiągane przez menedżera, a więc i na organizację. Ma ono wprowadzić lepszą i skuteczniejszą realizacje działań firmy.

Wg Ch. Handy’ego[2] założeniami leżącymi u podstaw koncepcji delegowania uprawnień są:

• kompetencja – tj. przeświadczenie, że od poszczególnych pracowników można oczekiwać, iż będą pracować w granicach swoich kompetencji, przy minimalnym nadzorze;
• zaufanie – ważne jest, aby wierzyć nie tylko w kompetencje ludzi, ale również ufać im, że poradzą sobie z określonym zadaniem;
• praca zespołowa – istotą tego założenia jest fakt, że niewiele problemów organizacji może rozwiązać osoba działająca w pojedynkę. Stopień zachodzących zmian i zawirowań oznacza, że w miarę jak pojawiają się nowe wyzwania i problemy, ludzie w sposób naturalny powinni grupować się w elastyczne zespoły bez ograniczeń, aby rozwiązywać problemy  zgodnie z celami i systemem wartości danej organizacji.

P o w o d y   u p r a w n i a n i a – menedżer powinien uprawniać ponieważ może to:

a)       przyśpieszyć proces decyzyjny;

b)       obudzić twórcze i innowacyjne zdolności pracowników;

c)       dać większą satysfakcję zawodową, motywację i zaangażowanie;

d)       dać pracownikom większy zakres odpowiedzialności;

e)       umożliwić pracownikom uzyskanie większego poczucia wartości ze swojej pracy;

f)        oszczędzić jego czas pracy (przekazanie części obowiązków na podwładnych powoduje uwolnienie znacznego czasu dla własnych jego potrzeb);

g)       sprzyjać rozwojowi kadr (zdobywanie przez uprawnionych pracowników umiejętności niezbędnych do wykonywania zadań menedżerskich; delegować należy nie tylko czynności rutynowe, ale również zadania wymagające inicjatywy i samodzielnego myślenia);

h)       sprzyjać obiektywizacji oceny – wg obiektywnych miar ich pracy fachowej.

Każdy menedżer musi pamiętać, że delegowanie nie jest sprawą łatwą, należy nad tym wiele pracować, aby osiągnąć zamierzone efekty. Pomocne w tej kwestii mogą

być, opracowane przez B. Nelsona i P. Economy’a[3] etapy efektywnego delegowania, czyli:

ETAP I –    wyjaśnienie zadania do wykonania – należy dokładnie opisać,  sprecyzować to co ma być wykonane oraz oszacowanie kiedy i jakich rezultatów się oczekuje;

ETAP II –   przedstawienie zadania w szerszym kontekście – tzn. wyjaśnienie dlaczego musi dane zadanie być wykonane, jakie są jego fazy i jakie ewentualne komplikacje mogą wystąpić w trakcje jego realizacji;

ETAP  III – określenie standardów – menedżer musi uzgodnić  standardy, którymi będzie się kierował, oceniając zrealizowane zadanie. Powinny być realne i osiągalne;

ETAP IV – udzielenie pełnomocnictw – menedżer musi dać delegowanym władzę konieczną do ukończenia zadania;

ETAP V –  udzielenie wsparcia – należy określić środki niezbędne pracownikowi do  wykonania zadania a następnie należy je dostarczyć;

Autorzy tej koncepcji gwarantują skuteczność delegowania uprawnień, oczywiście pod warunkiem, że wszystkie te etapy mają swoje zastosowanie w praktyce.

Proces delegowania uprawnień można osiągnąć dzięki:

• środkom strukturalnym – tj. organizacyjnemu grupowaniu zadań;
• zachowaniu menedżera oraz jego odpowiedniemu stylowi zarządzania – menedżerowie uprawniają członków swoich zespołów nie w taki sposób, że zrzekają nie kontroli, ale zmieniają sposób, w jaki ta kontrola jest sprawowana. Menedżerowie muszą nauczyć się delegować więcej, aby udzielać swoim pracownikom  więcej możliwości planowania, działania i kontrolowania własnej pracy. Muszą również pomagać swojemu zespołowi rozwijać ich umiejętności i kompetencje niezbędne do efektywnego funkcjonowania organizacji;
• otrzymaniu poparcia ze strony pracowników w radzeniu sobie z różnymi kwestiami organizacyjnymi – uprawnienia można nadawać również w taki sposób, że angażuje się pracowników do opracowywania rozwiązań konkretnych zagadnień, zgodnie ze środkami jakie są do dyspozycji, oraz biorąc pod uwagę ograniczenia w ramach, których muszą pracować;
• pozyskaniu „serc i umysłów” pracowników – uprawnienie to polega na angażowaniu zarówno serc, jak i umysłów pracowników tak, aby w każdej chwili byli gotowi do  wykazywania się jak największą  odpowiedzialnością oraz na założeniu, że wszyscy są kompetentni a także poprzez umacnianie zaufania bez którego organizacja, w którym delegowane są uprawnienia – nie może funkcjonować.