Określenie Atrakcyjności Rynkowej i Pozycji Rynkowej pozwala obliczyć Prawdopodobieństwo Sukcesu Strategicznego (PSS) ze wzoru [8]:
przy czym graniczna wartość PSS równa się 0,5. Poniżej tej wartości przyjmuje się, że firma nie ma szans na rozwój. Graficznie przedstawia się na wykresie jako obszar ograniczony przez prostą pionową przechodzącą w punkcie wyliczonym jako AR i prostą poziomą przechodzącą przez punkt reprezentujący PR, a pozostałe linie brzegowe oznaczone przez „0” (ćwiartka prawy-dół – boki zaznaczono na kolor czerwony).
Przykładowo dla AR = 0,41 i PR = 0,61 prawdopodobieństwo sukcesu strategicznego liczbowo wynosi 0,51, a graficznie reprezentuje zaznaczony obszar (o zielonych bokach). PSS niewiele przekracza wartość graniczną, a więc w tym przykładzie proponowane działania strategiczne są na granicy osiągnięcia sukcesu strategicznego – działalność w oparciu o czynniki wyszczególnione w analizie (tabelach) jest dla firmy obarczona dość znacznym ryzykiem. Obliczenie wielkości tego ryzyka jest możliwe np. w oparciu o teorię inżynierii ekonomicznej.
Łatwe przejście z etapu analizy strategicznej do planowania strategicznego jest ważną zaletą metody SWOT.
Dzięki określeniu mocnych stron i szans, a także słabych stron i zagrożeń mogą one służyć do generowania szczegółowych celów i zadań organizacji, których agregacja pozwoli sformułować strategie funkcjonalne, a później strategię ogólną organizacji. Te szczegółowe zadania i cele rodzą się w wyniku kojarzenia każdej zidentyfikowanej mocnej i słabej strony z każdą wytypowaną szansą i z każdym zagrożeniem w otoczeniu. Ilościowe rozmiary generowania pomysłów wyznacza wielkość tabele na rys. 45 i 46.
Każda para tworzona przez mocną lub słabą stronę firmy oraz przez zagrożenie lub okazję związane z otoczeniem wyznacza ramy szczegółowego problemu. W zależności od potencjalnej sytuacji strategicznej
(SO, WO, ST, WT) można wydzielać (strukturalizować) problemy posługując się podstawowymi pytaniami typu [8]:
- jak daną mocną stronę organizacji wykorzystać w kontekście nadarzającej się konkretnej okazji (pojawiającej się szansy)?
- Jak poprawić te funkcje, te obszary działalności firmy, które uznano za słabe strony, i jak przez ten kierunek aktywności wykorzystać konkretne szanse tkwiące w otoczeniu?
- Jak wykorzystać potencjał w postaci konkretnej mocnej strony firmy, aby przeciwdziałać danemu zagrożeniu otoczenia?
- Jakie należy podjąć działania, jeżeli konkretne zagrożenie jest potęgowane istnieniem konkretnej strony?
Odpowiedzi na te pytania umożliwiają generowanie dopuszczalnych rozwiązań zidentyfikowanych problemów, które mogą przybrać postać szczegółowych zadań. Z jednego skojarzenia prowadzącego do zidentyfikowania jednego problemu można wygenerować kilka zadań- pomysłów (rys 48). Listę szczegółowych zadań-pomysłów należy zweryfikować za pomocą techniki identyfikującej zbieżność między nimi (synergię).
Rys. 50. Analiza zbieżności zadań.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wyd. AE. im. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 148
Ostateczna lista zadań, szczegółowych celów powstaje ze zbieżnych i neutralnych zadań-pomysłów. Nie uwzględniane sprzeczne zadania-pomysly nie są całkowicie eliminowane. Wykorzystuje się je w sytuacji, gdy okoliczności realizacji zadań spowodują konieczność ich zmiany.
Ostatni etap procedury tworzenia strategii obejmuje agregację zadań, szczególnych celów w strategie funkcjonalne (programy funkcjonalne), strategie domen (podstawowych form działania) i strategii ogólnych firmy.
Strategie funkcjonalne formułuje się następująco: wstępnie ex ante, przyjmuje się rodzaje strategii funkcjonalnych np.: marketingowa, produkcyjna (technologiczna), personalna, finansowa, kosztowa. Wygenerowane zadanie grupuje się pod hasłami odpowiednich strategii funkcjonalnych. Następnie tak pogrupowane zadania próbuje się uogólnić jednym lub dwoma zadaniami.
Strategie dotyczące poszczególnych domen formułuje się podobnie. Poszczególne zadnia grupuje się zgodnie z domenami, których dotyczą. Następnie wyodrębnione w ten sposób grupy zadań próbuje się uogólnić w strategie domen. Przy tym sposobie agregacji część zadań sformułowanych w kategoriach funkcjonalnych pozostaje poza przydziałem do grup dotyczących poszczególnych domen.
Strategie ogólne formułuje się przyjmując rożne kryteria grupowania zadań oraz wygenerowanych już strategii funkcjonalnych i strategii domen. Dobrym podziałem jest wyróżnienie działań zewnętrznych i wewnętrznych firmy. Pierwsze z działań można podzielić na te, które dotyczą klientów i konkurentów, oraz na te, które są skierowane do różnych innych podmiotów (organizacji społecznych, politycznych, urzędów, różnych grup interesów itp.). Te drugie natomiast obejmują wewnątrzorganizacyjne, działania restrukturalizacyjne, minimalizujące koszty, preferujące rozwiązania wyróżnionych grup interesów w firmie. Uogólnienie zadań, które zostaną przypisane do jednej bądź do drugiej grupy, będzie jednocześnie formułowaniem strategii zewnętrznej i wewnętrznej na poziomie firmy jako całości.
Wśród całościowych metod oceny strategicznej na wyróżnienie zasługuje stosowany w firmie General Motors, skomputeryzowany program PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Podstawową filozofią tej metody jest przekonanie w obiektywne prawa rynkowe, które egzemplifikuj ą się w formie przede wszystkim efektywnościowych wskaźników finansowych firm, będących przedmiotem analizy. Kilkaset informacji o firmie, które należy zgromadzić, porównuje się z bankiem historycznych sytuacji i podjętych wtedy decyzji strategicznych różnych firm. Odpowiednie związki korelacyjne stanowią podstawę diagnozy i ewentualnego generowania zalecanych strategii. Kluczowym wskaźnikiem oceny działalności firmy jest wskaźnik rentowności majątku całkowitego ROA (Return on Assets), a następnie wskaźnik kapitału własnego ROE (Return On Equity). Z uwagi na fakt, że wskaźnik ROE jest iloczynem wskaźników: rentowności majątku, obrotowości majątku całkowitego TAT i wskaźnika dźwigni finansowej – mnożnika kapitału własnego EM, wskaźnik ROE jest syntetycznym wyrazem nie tylko zysku netto i kapitału własnego, lecz także przychodów ze sprzedaży i całego majątku. Stosując odpowiednie rozliczenia przyczynowe, można ustalić wpływ poszczególnych wskaźników cząstkowych na ten syntetyczny wskaźnik rentowności kapitału własnego. Głównymi determinantami są względny udział w rynku, względna jakość wyrobu oraz kapitałochłonność.