Prace magisterskie, licencjackie, zaliczeniowe

Do uruchomienia i sterowania działaniami innych niezbędny jest pewien potencjał. W przypadku menedżera (kierownika) jest nim  w ł a d z a, wyrażająca się możnością oddziaływania na innych tj.  kierowania grupą i dysponowania zasobami z racji nadrzędnej  pozycji zajmowanej w organizacji. Zawód menedżera wymaga sprawowania władzy, czyli podejmowania decyzji o zachowaniu się innych zgodnie z własnymi koncepcjami dotyczącymi wykorzystania zasobów firmy. Władza połączona jest zawsze z działaniem a jej miarą są osiągane sukcesy. Sprawowanie władzy jest warunkiem przetrwania i powodzenia organizacji.

Każdy menedżer powinien „posiadać” władzę by działać efektywnie – gdyż stwarza ona  warunki wprowadzenia własnej woli w „pewnym środowisku” i sprzyja  możliwości wywierania  wpływu na innych, czyli zachowywania się w sposób oczekiwany i pożądany.

Sposób zachowania się menedżera wobec podwładnych i zadań kierowniczych określa w każdej firmie pewien układ danych, którymi są głównie:

–  potencjał menedżera – tj. wiedza fachowa i organizatorska, kwalifikacje, uzdolnienia, inteligencja, autorytet, sprawność intelektualna, motywacja sukcesu, odwaga, intuicja, wiara we własne siły, umiejętność współpracy z ludźmi, talent organizacyjny, umiejętność wyboru możliwości, siła przebicia, tolerancja;

–  potencjał podwładnych – tj. kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie, motywacje, odczuwane potrzeby  (związane z pracą), wartości, aspiracje, stopień identyfikacji z celami przedsiębiorstwa, zaufanie do kierownictwa;

–  charakter sytuacji – tj. położenie w którym menedżer musi działać, czyli interakcji i transformacji między przełożonymi a podwładnymi a środowiskiem wynikającym z norm, przepisów, hierarchii wartości, zadań oraz stosunków z otoczeniem.

Potencjał sił menedżera, podwładnych i sytuacji stanowi  układ czynników określających możliwość i efektywność działania.

Poglądowo układ tych sił prezentuje schemat 1.

Schemat 1.4

TYTUŁ: ZACHOWANIE  MENEDŻERA  JAKO  FUNKCJA  POTENCJAŁÓW  I   CHARAKTERÓW  SYTUACJI[1]

Każda władza ma swoje źródła, które mają znaczący wpływ na jej charakter i sposób jej sprawowania.

Źródłem władzy mogą być:

• prywatna własność firmy – polega na tym, że władza jest dziedziczona i przechodzi z ojca na syna w układzie pokoleniowym. W tym wypadku o posiadaniu władzy decyduje fakt urodzenia i dziedzictwa. Określa się to jako źródło władzy o charakterze tradycyjnym;
• wrodzone atrybuty osobowościowe – czyli są to wyjątkowe uzdolnienia do kierowania i zjednywania sobie podległych pracowników w celu realizacji własnych koncepcji;
• przesłanki racjonalne – związane z przygotowaniem metodycznym, merytorycznym i specjalistycznym poprzez zdobywanie wiedzy i praktyki w sprawowaniu funkcji menedżerskich, których skuteczność znajduje potwierdzenie w efektywności i produktywności podległych pracowników jak też w awansie hierarchicznym firmy.

Oprócz genezy władzy duże znaczenie  ma również forma jej sprawowania. W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy modelowe formy sprawowania władzy:

1) okazywanie własnej wyższości – przy pomocy sankcji ekonomicznych, prawnych, moralnych a w skrajnych  wypadkach nawet fizycznych – polega na wymuszaniu oczekiwanych zachowań od podległego personelu. W większości wypadków dla tej grupy osób stosujących tą formę, niespodziewana władza (np. awans) może być podstawą zmiany ich dotychczasowego zachowania, zwłaszcza w stosunku do ich niedawnych kolegów, którym ostentacyjnie okazują swoją wyższość preferując oficjalną zależność służbową;

2) manipulacje zachowaniami pracowniczymi – polegające na tym, że pracownikom nie ujawnia się pewnych informacji np. dotyczących znaczenia wykonywanych przez nich zadań, powiązań personalnych, zmian organizacyjnych, wprowadzania nowych sposobów pracy itp. Należy jednak pamiętać, że nie może to być stała forma sprawowania władzy, lecz stosowana jedynie w ważnych dla losów organizacji wypadkach;

3) logiczność argumentacji – czyli uzasadnianie i przekonywanie pracowników o słuszności podjętych decyzji. Ta forma może być stosowana przez osoby kompetentne – nie bojące się dyskusji merytorycznych z personelem, czyli przez menedżerów, których   słuszność racji,  sprawdzanych w trakcje dyskusji z pracownikami  – wpływa na ich gotowość do wykonania zleconego zadania.

Wymienione formy sprawowania władzy mogą być w praktyce stosowane przemiennie – w zależności od cech osobowych pracowników i stopnia ich gotowości do wykonania zleconego im zadania. Zaznaczyć jednak należy, że „dobry” menedżer nigdy nie dopuści do sytuacji, w której powiedzenie „władza uderza mu do głowy” będzie opinią podwładnych o jego sposobie sprawowania władzy.

W zorganizowanym zespole ludzkim władza wynika z samego podziału pracy i potrzeb koordynacji działań cząstkowych, z której wyłania się rola kierownika, jako osoby sterującej celowym zachowaniem się grupy.

Każdy kierownik powinien zrozumieć potrzebę posiadania władzy i znać mechanizmy jej działania. Ma to zasadniczy wpływ na jego sukcesy i karierę. Aby sprawować władzę należy posiadać odpowiednie środki działania, umieć dokonywać właściwego doboru informacji i określania ich rangi. Zarówno środki jak i informacje ułatwiają bowiem wpływanie na podwładnych i zdobywanie nowych obszarów władzy. Duży zasób władzy zwiększa więc możliwości działania „osoby” (menedżera) co może sprzyjać następującym efektom:

• członkowie władczych grup są przeważnie zadowoleni – a więc mają silniejszą motywację;
• mają więcej swobody i mogą inicjować działania bez porozumiewania się z innymi;
• mogą przejmować inicjatywę i wywierać wpływ na samopoczucie innych i ich zachowanie w organizacji.

Władzą należy się dzielić, należy ją budować na porozumieniu. Zamiast kierować przez rozkazy – należy kierować przez współpracę, wykazując należytą troskę o ludzi i o wykonanie zadań, pamiętając o tym, że pracownicy osiągają lepsze wyniki dzięki własnemu zaangażowaniu, nie zaś wyłącznie przez wykonywanie odgórnych poleceń.

Należy więc prowadzić z podwładnymi dialog, wyposażać ich w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań i delegować odpowiedzialność – kierując się zasadą, że dobry przełożony to nie ten, który traktuje wszystkich pracowników jednakowo, lecz ten, który uwzględnia ich możliwości, upodobania i nawyki, ugruntowując w nich poczucie własnej wartości i pewności działania. W praktyce dzielenie się władzą[2] – tj. współudział kierujących i kierowanych w np. rozwiązywaniu problemów może przyjmować różne formy i zakresy – może zapewnić:

• uaktywnienie zdolności i chęci pracowników do lepszej pracy poprzez stworzenie im większych możliwości działania i wypełnienia pola działania własną inwencją;
• uwolnienie przełożonych od podstawowych czynności i zwiększenie możliwości zajmowania się poważnymi zadaniami, których rozwiązanie wymaga namysłu i kreatywnego podejścia;
• optymalne wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników, ich doświadczenia.
  

  ---