Umiejętności te rozkładają się różnie, w zależności od poziomu zarządzania. Ten rozkład umiejętności przedstawia schemat 1.
Schemat 1.
TYTUŁ: UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKIE A POZIOMY ZARZĄDZANIA[1]
Przedstawione współzależności pomiędzy wymaganymi umiejętnościami a poziomem zarządzania rozkładają się różnie.
Schemat 1. przedstawiana następujące wnioski : otóż na wyższym poziomie zarządzania wymaganymi umiejętnościami są umiejętności koncepcyjne i diagnostyczne, zaś techniczne odgrywają niewielką rolę, ponieważ aby sprawnie i efektywnie kierować jednostką administracyjną zdolności tego rodzaju są niezbędne dla podejmowania decyzji strategicznych i technicznych. Na średnim poziomie natomiast zarówno umiejętności koncepcyjne jak i diagnostyczne są mniej więcej jednakowo ważne, zaś umiejętności techniczne w znacznej części przeważają, gdyż na tym poziomie zarządzania niezbędne jest posiadanie specjalistycznej wiedzy oraz zdolność „programowania rozwiązań organizacyjnych”. Na niższym poziomie zarządzania schemat przedstawia, iż umiejętności techniczne dominują, natomiast rola umiejętności koncepcyjnych i diagnostycznych jest znikoma.
Co do umiejętności interpersonalnych – to na wszystkich poziomach są one ważne. Jednak jak prezentuje schemat (1.) – ta umiejętność jest szczególnie dominująca na niskim poziomie zarządzania, gdyż zakres tego poziomu sprowadza się przede wszystkim do współpracy z grupą pracowniczą. Na tym szczeblu zarządzania istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy „wydającym” polecenia a pracownikiem-wykonawcą. Od tego typu relacji zależy, czy ta współpraca ma charakter twórczy, zachęcający pracownika do wydajniejszej pracy, czy też konfliktowy, związany z obniżaniem się aktywności pracowniczej.
Umiejętności menedżerskie są trudne do zidentyfikowania i opisania. W ich określaniu należy zachować umiar i zdrowy rozsądek. Aby ustalić pewien sensowny „katalog” umiejętności menedżerskich, konieczne jest podejście empiryczne, a nie „bogata wyobraźnia” różnych specjalistów od kierowania, prześcigających się w wyliczaniu cech kierowniczych i tworzeniu mitologii idealnego menedżera. Dla potrzeb praktyki należy formułować pewne kluczowe umiejętności, które menedżerowie powinni posiąść i dobrze się nimi posługiwać.
W artykule „Management is dead”[2] zamieszczonym w magazynie „People Management”, autorka Laurence Lyons uważa iż ludzie w organizacji nie będą kreatywni czy efektywni jeżeli wciąż funkcjonują w starym, mocno hierarchicznym, tradycyjnym modelu zarządzania. Tak jak w przypadku wszystkich zmian w organizacji, również zmianom powinny ulec postawy i sposób myślenia kadry menedżerskiej. Opierając się na swoim doświadczeniu autorka wymienia siedem umiejętności menedżerskich, które uważa za kluczowe i na których menedżerowie mogą budować swój sukces. Są to następujące umiejętności:
– osobista refleksyjność – jest to umiejętność okresowego przeglądu spraw połączonego z refleksją nad ich istotą i przebiegiem. W środowisku częstych i szybkich przemian niezwykle przydatna wydaje się umiejętność weryfikacji założonych planów oraz ciągłego identyfikowania możliwych, alternatywnych rozwiązań. Pozwala to również na bieżącą kontrolę a przez to zwiększa pewność i zaufanie do samego siebie;
– umiejętność prowadzenia prowokującego dialogu – w firmach w których kultura organizacji opiera się na budowaniu właściwych relacji, ciągły, konstruktywny dialog wydaje się być kwestią kluczową. Pozwala on na efektywne i bezpośrednie współdziałanie jednostki z innymi pracownikami, a co za tym idzie – na niezafałszowany kontakt z realiami firmy i na prawdziwe testowanie nowych pomysłów;
– umiejętność określania zakresu ról – redefiniowanie ról poszczególnych pracowników powinno odbywać się z większą częstotliwością. Tradycyjne opisy stanowisk dają możliwość znacznie bardziej dynamicznego reagowania, a w przypadku struktur sieciowych, jednostki mogą pełnić różne funkcje i zadania równocześnie;
– umiejętność uzyskania zgody i poparcia – chodzi tu przede wszystkim o zadawania pytań przed podjęciem działania i minimalizowanie ryzyka wynikającego z braku akceptacji owego działania ze strony specjalistów innych dziedzin , z którymi należy się umieć porozumieć mimo zupełnie różnej specyfiki zadań i problemów, z którymi mają do czynienia na co dzień;
– odwaga podejmowania działań – funkcjonując w czasach naznaczonych niepewnością i częstym brakiem możliwości przewidzenia przyszłych wydarzeń, menedżerowie muszą umieć podjąć ryzyko działania. Autorka zauważa, że zdarza się, iż popełnienie błędu jest wręcz warunkiem postępu. W cenie zatem jest odwaga, zaufanie, dobra ocena i rozsądne wyważenie spraw;
– okazywanie uznania za dobrze wykonaną prace – jest to jedno z podstawowych narzędzi skutecznego przywództwa , ma doniosłą wartość motywacyjną, zarówno wobec jednostek jak i zespołu;
– umiejętność zapewnienia ciągłości usprawnień – jest to umiejętność związana głównie z analizą i weryfikowaniem dokonywanych zmian.
Do tych wszystkich wyżej wymienionych i wymaganych umiejętności, które powinien posiadać każdy menedżer, szczególnie pożądaną jest również umiejętność pracy z ludźmi, oznaczająca się zdolnością kierownika do efektywnej pracy w zespole, do pobudzania kierowanej grupy do wspólnego wysiłku oraz zapewnienia harmonijnych stosunków między członkami danej organizacji. Każdy więc menedżer powinien umieć wykazywać podstawowe umiejętności współdziałania z ludźmi, uznać ich za najważniejszy potencjał firmy i właściwie wykorzystać ich zdolności i zaangażowanie w swoją prace i obowiązki służbowe.
[1] Por. L. Haber „Zarys zarządzania małą firmą”, s 32
[2] Paweł Kopijer „Personel”, 1-15 stycznia 2001, INFOR
