Rachunki płynności do celów oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa mogą dotyczyć długiego okresu czasowego jak i okresów krótszych. Do bieżącej oceny płynności finansowej przedsiębiorstwa wykorzystuje się podstawowe sprawozdania finansowe- bilans i rachunki wyników.
Proces decyzyjny dotyczący płynności finansowej przedsiębiorstwa sprawdza się głównie do odpowiedzi na następujące pytania:
Jakimi strukturami pieniężnymi dysponuje przedsiębiorstwo oraz co, kto, jak i kiedy powinien czynić aby przedsiębiorstwu zapewnić płynność finansową,
Jak przy tej płynności finansowej przedsiębiorstwo jest w stanie racjonalnie gospodarować i zapewnić sobie największą zyskowność.
Szukając odpowiedzi na te pytania decydenci finansowi powinni korzystać z wyników analizy strumieni pieniężnych pokazując źródła pochodzenia środków pieniężnych oraz kierunki racjonalnego ich rozdysponowywania w danym ( sprawozdawczym) okresie.
Do oceny natomiast zdatności przedsiębiorstwa do wywiązywania się z bieżących zobowiązań decydenci finansowi powinni korzystać z wskaźników płynności finansowej przedsiębiorstwa.
Do najczęściej stosowanych w praktyce można zaliczyć następujące:
- Wskaźnik płynności kasowej
- Wskaźnik kwaśny
- Wskaźnik bieżącej płynność
- Wskaźnik zadłużenia
Wskaźnik płynności kasowej jak sama nazwa wskazuje mówi nam o tym w jakim procencie możemy wypłacić zobowiązania przy pomocy środków pieniężnych znajdujących się w kasie lub znajdujących się środków natychmiast dostępnych w banku. Obliczany jest jako wskaźnik pokrycia krótkoterminowych zobowiązań środkami pieniężnymi.
Wskaźnik szybki powinien służyć decydentom do oceny w jakim zakresie krótko terminowy kapitał obcy ma pokrycie aktywami bieżącymi zmniejszonymi o zapasy i rozliczenia między okresowe czynne, a wiec środkami pieniężnymi i należnościami. Odpowiada ponadto na pytanie jak duża jest gotowość przedsiębiorstwa do regulowania zobowiązań. W praktyce obowiązuje zasada, że jeżeli wskaźnik ten jest wyższy niż 100, to płynność jest wystarczająca. Natomiast jeżeli wskaźnik ten osiąga poziom poniżej 100 oznacza to zbyt małą płynność finansową przedsiębiorstwa potrzebne są decyzje zaradcze.
Sposób obliczania wyżej wymienionych wskaźników zawiera tabela nr 6.
WSKAŹNIKI DO ANALIZY STANU PŁYNNOŚCI FINANSOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA
Tabela nr 6
| NW | NAZWA WSKAŹNIKA | FORMUŁA OBLICZANIA |
|---|---|---|
| W1 | WYPŁACALNOŚCI GOTÓWKOWA % | ŚRODKI PIENIĘŻNE X 100 PASYWA BIERZĄCE |
| W2 | PODWYŻSZONEJ PŁYNNOSCI % | AKT. BIERZ. – ZAPAS. – ROZ. M. OKR. X 100 PASYWA BIERZĄCE |
| W3 | BIEŻĄCEJ PŁYNNOSCI % | AKTYWA BIERZĄCE X 100 PASYWA BIERZĄCE |
| W4 | ZADŁUŻENIA W LATACH | KAPIT. OBCY – ŚRODKI PŁYNNE (PIENIĘŻ.) CASH FLOW |
Jak diagnozować płynność finansową
Płynność oznacza zdolność do regulowania zobowiązań w terminie, dlatego jej ocena wymaga połączenia bilansu z kalendarzem przepływów. Wskaźnik obliczony na jeden dzień pokazuje relację zasobów i zobowiązań, ale nie ujawnia, kiedy należności zamienią się w gotówkę ani kiedy dokładnie trzeba dokonać płatności. Przedsiębiorstwo może mieć dodatni kapitał pracujący, a jednocześnie napotkać przejściową lukę, jeśli wpływy następują po terminach spłat.
Wskaźnik bieżącej płynności obejmuje wszystkie aktywa obrotowe, lecz ich jakość bywa różna. Zapasy wymagają sprzedaży, należności odzyskania, a rozliczenia mogą nie mieć bezpośredniej wartości płatniczej. Wskaźnik szybki ogranicza wpływ zapasów, a wskaźnik gotówkowy skupia się na najbardziej dostępnych środkach. Żaden z nich nie powinien być interpretowany samodzielnie. Ich zestawienie pokazuje, w jakim stopniu zdolność płatnicza zależy od sprzedaży zapasów i terminowego zachowania klientów.
Wartości wzorcowe są jedynie punktem odniesienia. Handel o szybkiej rotacji i pewnych wpływach może działać przy innych relacjach niż przedsiębiorstwo realizujące długie projekty. Sezonowość również zmienia obraz. Ocena powinna porównywać analogiczne okresy, plan i własną historię, a dopiero potem wyniki podobnych podmiotów. Ważniejszy od mechanicznego przekroczenia progu jest kierunek zmian oraz przyczyna odchylenia.
Należności trzeba analizować według wieku, klientów i prawdopodobieństwa zapłaty. Średni czas inkasa może ukrywać kilka bardzo starych pozycji, które mają duży wpływ na płynność. Pomocna jest lista sald przeterminowanych, spornych i objętych ugodą. Przy każdej istotnej należności warto wskazać osobę odpowiedzialną, kolejne działanie oraz realny termin wpływu. Prognoza oparta wyłącznie na terminach z faktur może przeszacować dostępne środki.
Zobowiązania należy rozpatrywać według faktycznych terminów i konsekwencji opóźnienia. Priorytet może zależeć od ciągłości dostaw, zabezpieczenia, kosztu, ryzyka prawnego oraz znaczenia relacji. Nie oznacza to dowolnego przesuwania płatności. Celem jest rozpoznanie obciążeń i przygotowanie środków, zanim powstanie zaległość. Regularny kalendarz płatności powinien obejmować także podatki, wynagrodzenia, raty, odsetki i wydatki inwestycyjne.
Prognoza krótkoterminowa może być prowadzona tygodniowo, a w okresie napięcia nawet dziennie. Dla każdego przedziału pokazuje się saldo początkowe, spodziewane wpływy, planowane wydatki i saldo końcowe. Warto tworzyć co najmniej scenariusz podstawowy oraz ostrożny, w którym część wpływów opóźnia się albo wydatki rosną. Różnica między scenariuszami pokazuje wielkość potrzebnego bufora i moment, w którym trzeba podjąć działanie.
Źródła rezerwowej płynności powinny być znane przed wystąpieniem problemu. Mogą obejmować dostępny limit, możliwość przyspieszenia należności, przesunięcie wydatku, sprzedaż zbędnego aktywa albo dodatkowy kapitał właścicielski. Każde źródło wymaga oceny czasu, kosztu i pewności. Niewykorzystany limit nie jest pełnym zabezpieczeniem, jeśli umowa pozwala finansującemu ograniczyć dostęp po pogorszeniu wskaźników.
Działania poprawiające płynność trzeba oceniać pod kątem skutków ubocznych. Ograniczenie zapasów może uwolnić gotówkę, ale nie może przerwać obsługi klientów. Wydłużenie płatności dostawcom może zwiększyć środki chwilowo, lecz pogorszyć ceny lub dostępność towaru. Przyspieszenie należności przez rabat zmniejsza marżę. Najlepsze rozwiązanie równoważy szybkość efektu, koszt i wpływ na działalność podstawową.
Raport o płynności powinien wskazywać stan, trend, główne źródła ryzyka i plan reakcji. Przy każdym sygnale warto określić próg alarmowy oraz osobę odpowiedzialną. Po okresie należy porównać prognozowane i rzeczywiste przepływy, a różnice wykorzystać do poprawy założeń. Dzięki temu analiza płynności przestaje być jedynie oceną historycznego bilansu i staje się bieżącym narzędziem zarządzania.
W przedsiębiorstwach o sprzedaży sezonowej potrzebna jest analiza pełnego cyklu rocznego. Wysoki stan zapasów przed sezonem może być uzasadniony, lecz wymaga finansowania do momentu sprzedaży i wpływu należności. Porównanie wyłącznie z poprzednim miesiącem może prowadzić do błędnej oceny. Lepszą bazą jest analogiczny okres poprzedniego roku, plan sezonu oraz scenariusz słabszego popytu.
Płynność grupy przedsiębiorstw nie zawsze oznacza płynność każdej jednostki. Środki mogą być prawnie lub operacyjnie niedostępne, znajdować się w innej walucie albo wymagać formalnej zgody na transfer. Analiza powinna wskazywać miejsce przechowywania gotówki i ograniczenia jej wykorzystania. Pozwala to uniknąć traktowania salda skonsolidowanego jako natychmiast dostępnego dla podmiotu, który ma dokonać płatności.
Istotnym sygnałem jest częstotliwość korzystania z finansowania awaryjnego. Jednorazowe użycie limitu w sezonie może być planowane, lecz stałe utrzymywanie maksymalnego wykorzystania świadczy o braku bufora. Warto obserwować nie tylko saldo na koniec miesiąca, ale najwyższe wykorzystanie w ciągu okresu, liczbę dni zadłużenia oraz przestrzeń pozostającą do limitu.
Ryzyko płynności może wynikać z koncentracji wpływów. Jeżeli znaczna część gotówki zależy od jednego klienta lub pojedynczego kontraktu, opóźnienie ma większy skutek niż sugeruje średni czas spływu należności. Raport powinien pokazywać największe oczekiwane wpływy, ich prawdopodobieństwo oraz alternatywny plan. Dzięki temu przedsiębiorstwo nie opiera terminowych płatności na jednym niepewnym zdarzeniu.
Kontrola płynności wymaga wiarygodnych danych operacyjnych. Prognoza sprzedaży, harmonogram dostaw, plan zatrudnienia i decyzje inwestycyjne wpływają na przepływy wcześniej, niż pojawią się w księgach. Regularna współpraca finansów z jednostkami odpowiedzialnymi za te procesy poprawia jakość przewidywań. Każda istotna zmiana planu powinna automatycznie prowadzić do aktualizacji prognozy gotówki.
Raport powinien pokazywać także jakość wcześniejszych prognoz. Jeżeli wpływy są regularnie zawyżane, a wydatki pomijane, samo częste aktualizowanie nie zapewni bezpieczeństwa. Odchylenia należy przypisywać do przyczyn i właścicieli danych. Pozwala to poprawiać założenia oraz rozpoznać obszary, w których potrzebny jest większy bufor ostrożności.
Przy ustalaniu progów alarmowych warto wskazać poziom wymagający obserwacji, działania i eskalacji. Każdy próg powinien uruchamiać z góry określoną reakcję. Dzięki temu decyzja nie zależy wyłącznie od oceny jednej osoby w chwili napięcia, a kierownictwo otrzymuje informację wystarczająco wcześnie.