pracemgr – Strona 6 – Pisanie analiz finansowych, analiz ekonomicznych

Analiza gospodarki magazynowej

4/5 - (4 votes)

Wskaźnik wykorzystania pojemności magazynu

Wskaźnik ten ukazuje nam w jakim stopniu wykorzystana jest powierzchnia przeznaczona do składowania asortymentu w stosunku do całej powierzchni magazynu.

Mvu~ Vs/Vu

Vs- pojemność składowa (m3)

Vu- pojemność użytkowa (m3)

Mvu= 65000m3/21000m3- 3,09

Ze wskaźnika możemy wywnioskować, że powierzchnia wykorzystana na magazynowanie zapasów zajmuje ok. ł/3 powierzchni całego magazynu.

Wskaźnik eksploatacji przestrzeni składowej magazynu

Znając taki miernik dowiadujemy się o stopniu wykorzystania powierzchni składowej magazynu. Firmia Selena S.A. jest prężnie rozwijającą się placówką wrażliwą na wszystkie nowinki techniczne związane z branżą chemii budowlanej, dlatego z roku na rok przybywa dużo nowego asortymentu. Z tego powodu jak i również przez rosnącą liczbę zamówień od klientów powierzchnia magazynu jest wykorzystywana w bardzo dużym stopniu. Dostawienie nowych regałów, oraz wynajęcie w okresie sezonu budowlanego dodatkowego magazynu (wyłącznie na siatkę podtynkową) ma na celu odciążenie głównej platformy.

Mev= Om/Vs

Om- wielkość obrotu magazynowego w badanym okresie (zł)

Vs- pojemność składowa (m3)

Okres czasu który został wykorzystany do obliczenia takiego składnika: lipiec- sierpień 2009r. Obrót magazynowy w tym okresie wyniósł 72000000 zł.

Mev~ 72000000/65000= 1107

Wskaźnik technicznego uzbrojenia przestrzeni magazynowej Wskaźnik ukazuje nam technologiczne zaawansowanie magazynu. Jest to stosunek całego sprzętu technicznego znajdującego się na magazynie, do ogólnej pojemności. Wartość całego wyposażenia technicznego znajdującego się na magazynie wynosi ok 800000tys zł.

Muv= Ww/Vu’

Ww- wartość wyposażenia technicznego magazynu (zł)

Vu- pojemność użytkowa magazynu (m2)

Muv= 800000/4500= 177,77

Wskaźnik wyposażenia przestrzeni magazynowej w środki transportowe Powierzchnia użytkowa magazynu firmy Selena S.A. to ok 4,5tys m2. Wskaźnik mówi nam o poziomie zmechanizowania, czyli o ilości sprzętu transportowego znajdującego się w firmie,

Mtv= Wst/Vu

Wst- wartość środków transportu magazynowego (zł)

Vu- pojemność urzytkowa magazynu (m2)

W magazynie wykorzystywanych jest 8 wózków jezdniowych (wozy paletowe z dyszlem i płatwormą dla magazyniera) o wartości 6000zł każdy, trzy wozy wysokiego składowania (60000 zł za sztukę) oraz dwa wózki jezdniowa jeden z napędem spalinowym (50000 zł), drugi z napędem elektrycznym (32000 zł)

Mtv= 310000/4500= 68,88

Wskaźnik wykorzystania czasu pracy urządzeń mechanicznych Jest to wielkość określająca stopień wykorzystania urządzeń magazynowych (mechanicznych) w stosunku do ich możliwości. W omawianym magazynie taki sprzęt jest mocno wykorzystywany. Wszystkie wózki wysokiego składowania, oraz jezdniowe posiadają zapasowe baterie. Jedynie wózek jezdniowy akumulatorowy nie ma możliwości wymiany zużytej baterii, gdyż jest ona stała. Trzeba pamiętać o jego ładowaniu w czasie, gdy jest on najmniej potrzebny.

Mwu= Tue/ Tun

Tue- efektywny czas pracy urządzeń w badanym czasie (godz)

Tun- nominalny fundusz czasu pracy urządzeń mechanicznych magazynu w badanym okresie (godz)

Badany okres obejmuje 5 dni, od poniedziałku do piątku, w czasie sezonu budowlanego, kiedy wózki eksploatowane są najwięcej. Średni efektywny czas pracy wózków wynosi 11 godzin podczas jednego dnia pracy. Każdy z wózków może być eksploatowany średnio przez 20 godzin na dobę.

Tue= 11*5=55 Tun= 20*5=100 Mwu= 55/100= 0,55

Sprzęt mechaniczny wykorzystywany jest przez ponad połowę czasu który zaleca producent. Największe nasilenie pracy tych urządzeń jest podczas realizacji zamówień. Na zmianie nocnej Większość wozów nie jest używana ze względu na brak takiej potrzeby. Współczynnik ten informuje nas o przybliżonej żywotności takich urządzeń.

Procentowy wskaźnik bezbłędnych dostaw w stosunku do ogółu wykonanych dostaw

Głównym czynnikiem kształtującym ten wskaźnik są błędy popełnione przez magazyniera składającego zlecenie i nie wykryte przez kontrolera. Liczba błędnie wysłanych zamówień znacznie się zmniejszyła przez okres dwóch lat. Każde zlecenie jest kontrolowane przez

osobę do tego przeznaczoną. Miesięcznie pracownicy wykonujący tę funkcję (dwie osoby) wykrywają ponad 1000 błędów, przy średniej ilości zamówień w miesiącu ok. 12000. Wskaźnik ten nie jest jednak wiarygodny w 100%, gdyż zdarza się, na skutek pomyłki, że klienci dostają więcej towaru niż zamawiali, bądź otrzymują asortyment wartościowszy. Wtedy w większości przypadkach nie są zgłaszane reklamacje.

Z=( DD/Do)*100%

DO- dostawy bezbłędne Do- Dostawy ogółem

Wykorzystany okres czasu do tego badania to 2 miesiące. Dokładniej mówiąc to lipiec i sierpień podczas największej ilości zamówień w roku, jak i związanym z tym największej liczbie popełnionych błędów. Poniższa tabela prezentuje ilość zleceń w danym tygodniu, j oraz błędy reklamowane przez klienta.

T 5. Liczba zleceń i błędów w miesiącach lipiec-sierpień

lipiec/sierpień
TYDZIEŃ	Liczba zleceń	Liczba błędów
1	2805	7
2	2745	12
3	2649	13
4	3012	13
6	2356	8
6	2536	6
7	2788	14
8	2945	11

Źródło: Dokument firmowy

Z~(21752/21836)* 100%= 0,996

W badanym okresie współczynnik poprawności zleceń jest bardzo korzystny dla firmy. Przed rozpoczęciem działalności zarząd firmy postawił za cel, aby taki wskaźnik był w granicach 0,95. Widoczne jest prawidłowe funkcjonowanie w dziedzinie kontroli poprawności składanych zamówień.

Procentowy wskaźnik zamówień zrealizowanych z opóźnieniem Mowa tu o wszystkich zamówieniach które z jakiegoś powodu nie wyjechały w danym dniu. Zamówienie które wpływa w danym dniu (do godz. 17:00) musi być wysłane w tym samym dniu. Występują często opóźnienia związane z wysyłką zarówno z winy firmy jak i spowodowane czynnikami na które nie ma się wpływu. Najczęstszymi przyczynami takich sytuacji jest brak wystarczającej kadry magazynierów potrzebnej do realizacji wszystkich zleceń w danym dniu. Dalszoplanowe czynniki mające wpływ na kształtowanie się tego wskaźnika to przerwy w dostawie prądu, kłopoty z terminowością podstawianych samochodów przez odbiorcę, czy okres targów budowlanych, gdzie w takim okresie czasu liczba zamówień jest tak duża, że niemożliwością jest jej zrealizowanie w danym dniu. Czynnikiem odróżniającym ten wskaźnik od

Z- (Zop/Zo)*ł00%

Zop- zamówienie zrealizowane z opóźnieniem Zo- zamówienia ogółem

Poniższa tabela przedstawia stosunek ogólnej liczby zleceń do ilości zamówień, które zostały zrealizowane z opóźnieniem. Badany okres czasu to lipiec i sierpień.

T 6 Stosunek liczby zleceń do zamówień zrealizowanych po terminie

LIP1EC/SIERP1EŃ
TYDZIEŃ	Liczba zleceń	Liczba opóźnionych zamówień
1	2805	0
2	2745	0
3	2649	0
4	3012	25
5	2356	0
6	2536	20
7	2788	15
8	2945	18

Źródło: Dokument firmowy

Z- (78/21836)* 100%—0,0035

Z wartości tego wskaźnika można wywnioskować, że liczba opóźnionych zleceń jest stosunkowo nie wielka. Zarząd firmy szczególny nacisk kładzie na to, aby liczba takich zleceń była jak najmniejsza, współczynnik zamówień zrealizowanych z opóźnieniem był bliski 0.

Procentowy wskaźnik zamówień zrealizowanych w niepełnym wymiarze żądanych asortymentów

W takim wypadku pod uwagę brane są tylko zlecenia zrealizowane poprawnie, jednakże nie kompletne. Braki w asortymencie zamawianych przez klienta nie są spowodowane przeoczeniem, bądź błędem w kontroli, tylko wykreśleniem danego towaru z listy pobrań. Taka sytuacja może być spowodowana brakiem towaru na magazynie wynikającym z różnicy fizycznej danego produktu ze stanem systemowym, bądź dany towar jest uszkodzony, przeterminowany, lub ze zbyt krótką datą ważności.

Wskaźnik ten ukazuje nam procent takich zleceń w danym okresie czasu.

Z™ (Zn/Zo)*100%

Zn- Zamówienia niepełne Zo- Zamówienia ogółem

Za okres badawczy przyjęto również miesiące lipiec i sierpień. Liczba zamówień, w których dokonano korekty w spisie asortymentu, a właściwie wykreślenia takich pozycji, bądź zmniejszenia ilości sztuk danego produktu na okres tego czasu wynosi 213 zleceń.

Z* (213/21836)* 100%= 0,0097

Duża liczba takich zleceń w tych miesiącach wynika przede wszystkim z faktu iż jest to połowa roku, a stany magazynowe nie są zaktualizowane. Często produkty uszkodzone nie są ściągane ze stanu. Zdarza się czasem, że towar reklamacyjny jest przyjmowany fizycznie na magazyn, a nikt się nie zatroszczy o aktualizację w systemie.

Rachunek zysków i strat

Głosuj na tę pracę

Głównym celem rachunku zysku i strat jest zestawienie poszczególnych rodzajów przychodów uzyskiwanych przez osobę prawną według źródeł ich powstawania oraz elementów składających się na koszty uzyskania przychodów, strat związanych z prowadzeniem działalności, a także obciążeń podatkowych. Końcowym rezultatem przeprowadzonego rachunku zysków i strat jest ujawnienie zysku lub straty, która wykazana jest w bilansie. Główny nacisk w rachunku nakłada się na oddzielenie działalności gospodarczej, która stanowi podstawę funkcjonowania przedsiębiorstwa od sytuacji wyjątkowych, nadzwyczajnych a także w dużej mierze niezależne od samego przedsiębiorstwa. W ramach działalności gospodarczej należy rozgraniczyć działalność operacyjną i finansową. Podstawę takiego rozgraniczenia działalności gospodarczej jest różnorodność form powiązań osoby prawnej z otaczającym go rynkiem. Działalność operacyjna wiąże przedsiębiorstwo z rynkami dóbr materialnych i czynników produkcji – natomiast działalność finansowa z rynkiem finansowym. U podstaw działalności operacyjnej leżą procesy gospodarcze, które są podstawą działań powołanych do tego celu przedsiębiorstw. Jej rezultatem jest sprzedaż towarów, produktów usług i materiałów.

Podstawowa działalność operacyjna ma charakter ciągły, powtarzalny w czasie i w określonych cyklach produkcji i sprzedaży. Natomiast pozostała działalność operacyjna charakteryzuje się działaniami okazjonalnymi, występującymi sporadycznie np. sprzedaż majątku trwałego. Prowadzenie działalności operacyjnej wiąże się ściśle z ponoszeniem kosztów np. materiały, surowce, energia, wynagrodzenia, amortyzacja oraz koszty sprzedaży.

Działalność finansowa skupia się na kreowaniu przychodów oraz kosztów z tytułu pozyskiwania oraz posiadania kapitału – w tym odsetki od kredytów, obligacji, udziały, akcje oraz udzielnie pożyczek, które winny być zaliczone w działalność inwestycyjną. Działalność inwestycyjna nie znajduje odzwierciedlenia w rachunku zysków i strat. W rachunku zysków i strat wykazuje się zarówno zyski i straty nadzwyczajne jak i obciążenia podatkowe tj. świadczenia przedsiębiorstwa na rzecz podmiotów prawa publicznego. Oprócz podatków obligatoryjnych występują także inne obciążenia wyniku finansowego tj. koszty i straty nie uznawane dla celów podatkowych.

W konstrukcji rachunku można wyróżnić trzy szczeble tworzenia wyniku finansowego tj. eksploatacyjny (tzw. operacyjny), finansowy, a także nadzwyczajny. Suma wyniku eksploatacyjnego oraz finansowego jest rezultatem działalności gospodarczej osoby prawnej. Punktem wyjścia w rachunku jest przychód ze sprzedaży (tj. praktyczny przychód netto ze sprzedaży bez uwzględnienia podatków od wartości dodanej, akcyzowego czy też zryczałtowanego) natomiast końcowym rezultatem jest wynik finansowy netto. Zadaniem rachunku zysku i strat jest wykazanie, w jakim stopniu wynik finansowy jest zależny od działalności operacyjnej, a w jakim warunkowany jest przez przychody i koszty finansowe, sytuacje nadzwyczajne oraz obciążenia podatkiem dochodowym.

W oparciu o ustawę o rachunkowości wykazuje się dwa sposoby prezentacji rachunku zysku i strat : dwustronny (scalony) oraz szeregowy (łańcuchowy). W rachunku dwustronnym oddzielnie wskazuje się koszty (po lewej stronie zestawienia) i oddzielnie przychody (po prawej stronie). Natomiast w rachunku szeregowym przychody i koszty uporządkowane są kolejno w jednym ciągu.

Uzyskiwanie dodatniego wyniku ze sprzedaży przez osobę prawną oznacza pozytywną rentowność podstawowej działalności operacyjnej, produkty wytwarzane przez przedsiębiorstwo znajdują nabywców, a ono posiada określoną pozycję na rynku.

Wypracowanie zysku netto przez przedsiębiorstwo wskazuje, iż jest ono rentowne przy uwzględnieniu innych poza podstawową działalnością operacyjną czynników takich jak: pozostała działalność operacyjna, przychody i koszty finansowe, straty i zyski nadzwyczajne, podatek dochodowy a także inne obligatoryjne obciążenia wyniku finansowego. Informacja o osiągniętym zysku netto jest bardzo ważną informacją dla właścicieli oraz inwestorów, ponieważ stanowi ona podstawę do określenia stopy zwrotu z kapitału, a także wskazuje na możliwości wypłaty dywidend.

Rachunek zysków i strat może być sporządzony w wersji porównawczej lub kalkulacyjnej. Wersja porównawcza różni się od wersji kalkulacyjnej odmiennym sposobem rozliczenia kosztów działalności operacyjnej tj. traktuje koszty działalności operacyjnej jak jedną zbiorową pozycję, w której wyodrębnia się poszczególne rodzaje kosztów w układzie rodzajowym np. wartość sprzedanych towarów i materiałów, koszty zużycia usług obcych, surowców, materiałów, amortyzacji oraz wynagrodzeń. Natomiast w rachunku kalkulacyjnym koszty związane z podstawową działalnością operacyjną podlegają rozdzieleniu na koszty sprzedanych towarów i produktów, koszty sprzedaży i koszty ogólnego zarządu.

W praktyce rachunek zysków i strat jest uzupełniany o dane dotyczące podziału zysku netto lub też sposobu pokrycia straty netto. Część firm sporządza też sprawozdanie z podziału zysku, które jest wykorzystywane przy zatwierdzaniu sprawozdań finansowych i podejmowaniu decyzji o podziale zysku.

Analiza dynamiki i struktury rachunku zysków i strat

Głosuj na tę pracę

Tabela nr 10 przedstawia analityczny rachunek zysków i strat ZNTK „Mińsk Mazowiecki” S.A, ukazujący odchylenia, dynamikę oraz strukturę poszczególnych pozycji w badanym okresie oraz ich udział w przychodach netto.

Z analizy dynamiki rachunku zysków i strat wynika, że w latach 1998 – 2000 przedsiębiorstwo zanotowało wzrost przychodów ze sprzedaży towarów i produktów z 118,2% do 130,8 % tj. o 12,6%. Przychód ze sprzedaży towarów i materiałów wzrósł znacznie z 121,0% do 481,7 % tj. o 360,7%. Natomiast koszt sprzedanych towarów i produktów w dużym stopniu zmalał z 651,2% do 142,0% tj. o 509,2%. Znacznie zmalał również zysk brutto na sprzedaży, bo aż o 99,4%. Pozostałe koszty operacyjne wzrosły o 25,6% jak również przychody finansowe o 91,3%. Przedsiębiorstwo zanotował również spadek straty netto z 65,2% do 47,4% tj. o17,8%.

Analiza struktury rachunku zysków i strat wykazuje poważny wzrost udziału przychodów ze sprzedaży towarów i materiałów w przychodach ze sprzedaży towarów i produktów z 7,8% do 28,6% tj. o 20,8% jak również wzrost udziału kosztu sprzedanych towarów i produktów w przychodach ze sprzedaży towarów i produktów z 91,8% do 99,6% tj. o 7,8% znacznie zmalał udział straty brutto w przychodach ze sprzedaży towarów i produktów z 12,1% do 4,3% tj. o 7,8%.

Tabela 10. Analityczny rachunek zysków i strat przedsiębiorstwa ZNTK „Mińsk Mazowiecki” S.A za lata 1998 – 2000

	STAN NA 31.12.			ODCHYLENIA		DYNAMIKA (w%)		STRUKTURA (w %)
	1998	1999	2000	1999-1998	2000-1998	1999	2000*	1998	1999	2000
A. Przychody ze sprzedaży towarów i produktów	41664654	49235375	54508376	7570721	12843722	118,2	130,8	100,0	100,0	100,0
I. Przychód ze sprzedaży towarów i materiałów	3240536	3920107	15610403	679571	12369867	121,0	481,7	7,8	8,0	28,6
II. Przychody ze sprzedaży produktów	38424117	45315268	38897973	68911151	473856	117,9	101,2	92,2	92,0	71,4
B. Koszt sprzedanych towarów i produktów	38235417	44747078	54284483	6511661	16049066	651,2	142,0	91,8	90,9	99,6
I. Wartość sprzedanych towarów i materiałów	2359071	3037944	13958318	678873	11599247	67,9	591,7	5,7	6,2	25,6
II. Koszt wytworzenia sprzedanych produktów	35876346	41709135	40326165	5832789	4449819	116,2	112,4	86,1	84,7	74,0
C. Zysk brutto na sprzedaży	3429236	4488297	223894	1059061	-3205342	105,9	6,5	8,2	9,1	0,4
D. Koszty ogólnego zarządu	8111672	5880488	1564967	-2231184	-654675	72,5	19,3	19,5	11,9	2,9
E. Strata na sprzedaży	-4682436	-1392191	-1341074	-3290245	-3341362	-29,7	-28,6	11,2	2,8	2,5
F. Pozostałe przychody operacyjne	4006688	1051823	1354186	-2954865	-2652502	26,2	33,8	9,6	2,1	2,5
I. Przychody ze sprzedaży składników majątku trwałego	3045380	53618	216561	-2991762	-2828819	1,8	7,1	7,3	0,1	0,4
II. Pozostałe przychody operacyjne	961308	998205	1137625	36897	176317	103,8	118,3	2,3	2,0	2,1
G. Pozostałe koszty operacyjne	3160219	1244493	2055683	-1915726	-1104536	39,4	65,0	7,6	2,5	3,8
I. Wartość sprzedanych składników majątku trwałego	2251093	–	–	-2251093	-2251093	–	–	5,4	–	–
II. Pozostałe koszty operacyjne	909126	1244493	2055683	335367	1146557	136,9	226,1	2,2	2,5	3,8
H. Strata na działalności operacyjnej	-3835967	-1584861	-2042570	-2251106	-1793397	41,3	53,2	9,2	3,2	3,7
I. Przychody finansowe	1567450	1917610	3347866	350160	1780416	122,3	213,6	3,7	3,9	6,1
I. Odsetki uzyskane	1301738	1606948	8790	305210	-1292948	123,4	0,7	3,1	3,3	0,1
II. Pozostałe	265712	310662	3339075	44950	3073363	116,9	1256,6	0,6	0,6	6,0
J. Koszty finansowe	2780096	3627221	3512489	847125	732393	130,5	126,3	6,7	7,4	6,4
I. Odsetki do zapłacenia, w tym od jedn. Zależnych stowarzyszeń	2361877	3048757	2564883	686880	203006	129,1	108,6	5,7	6,2	4,7
II. Pozostałe	418219	578464	947606	160245	529387	138,3	226,6	1,0	1,2	1,7
K. Strata brutto na działalności gospodarczej	-5048613	-3294472	-2394141	-1754141	-2654472	65,2	47,4	12,1	6,7	4,3
L. Strata brutto	-5048613	-3294472	-2394141	-1754141	-2654472	65,2	47,4	12,1	6,7	4,3
M. Strata netto	-5048613	-3294472	-2394141	-1754141	-2654472	65,2	47,4	12,1	6,7	4,3

ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie danych przedsiębiorstwa ZNTK „Mińsk Mazowiecki” S.A

*1998=100%

Krótki Test (wskaźnikowy)

5/5 - (2 votes)

Krótkim, ale bogatym w informacje testem organizacji jest analiza firmy uwzględniająca jej stabilność finansową i sytuację dochodową i udział w rynku. Do oceny pozycji konkurencyjnej firmy wystarcza znajomość

(względnego) udziału w rynku i wskaźnika rentowności kapitału (ROA lub ROE), ale do oceny pozycji strategicznej, oprócz wymienionych trzeba także znać wskaźniki finansowe. Na tzw. krótki test składa się zestaw złożony z jednego wskaźnika operacyjnego służącego jednocześnie do kontroli dochodowości firmy (rentowność kapitałów własnych), trzech wskaźników finansowych; dwa z nich udział kapitału własnego i zadłużenie w latach przedstawiają stabilność finansową, a udział nadwyżki pieniężnej w obrocie opisuje również sytuację dochodową przedsiębiorstwa. Dopełnieniem conditio sine qua non jest oczywiście udział w rynku. Czasem dla zobrazowania płynności finansowej firmy dobrze jest podać – często stosowany w praktyce przez menedżerów finansowych – wskaźnik płynności szybkiej, rozumianej jako iloraz aktywów bieżących do pasywów bieżących. Do oceny pozycji strategicznej wystarczy zbadanie poziomu wskaźników testu krótkiego [86 s. 64] i udziału w rynku – w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do średniej w branży (innych firm w branży), a do badania łańcucha przyczynowo-skutkowego firmy i analizy strategicznej w aspekcie finansowym konieczne jest przeprowadzenie pełnej analizy wskaźnikowej.

W literaturze występuje wiele różnych definicji wskaźników. Dodatkowo, trzeba podkreślić, że polskie przepisy nie są zgodne ze standardami zachodnimi. Z uwagi jednak na tendencję zbliżania polskich standardów do księgowości europejskiej [124,65] i możliwość bardziej wszechstronnego badania firmy w oparciu o kryteria zachodniej księgowości, zastosowano je do oceny firmy.

Podstawowym, syntetycznym i powszechnie stosowanym miernikiem oceny efektywności jest (prosta) roczna stopa zwrotu z posiadanego przez firmę całkowitego majątku (aktywów całkowitych) lub kapitału (pasywów całkowitych), zwaną stopą zwrotu z aktywów, stopą zyskowności netto majątku ROA – Return On Assets lub rentownością netto. Wskaźnik rentowności zaangażowanego majątku (kapitału) ROI – Return On Investments równa się ilorazowi zysku netto do zaangażowanego kapitału (majątku), tj. zainwestowane aktywa minus bieżące zobowiązania nieodsetkowe (handlowe) – a więc jest to suma pozycji: środki trwałe + należności, tj. handlowe zobowiązania bieżące. W literaturze zachodniej często spotykana jest definicja rentowności zaangażowanego kapitału (ROCE – Return On Capital Employed) jako stosunek EBIT’u do średniej w roku wartości aktywów, tj. sumy aktywów całkowitych na początku i na końcu roku podzielonej przez dwa [38 s.258]. Zbliżonym do tego wskaźnika pojęciem jest ogólna stopa zwrotu (Basic Earning Power Ratio) wyrażona ilorazem zysku operacyjnego (EBIT) do sumy bilansowej, nazywanej w literaturze anglojęzycznej także ROA [48 s.216]. W przypadku stosowania tego pojęcia oznaczony on będzie jako ROA*.

Wskaźnik ROCE/ROA* zawierający jako sprawdzian efektywności – zysk operacyjny, jest użyteczny przy porównywaniu firm działających w różnych systemach podatkowych (krajach) oraz o różnej strukturze kapitału. Przez niezależność od stopy podatkowej, procentowej (kredytowej) i struktury kapitału daje wyraz ważnej zdolności firmy do wypracowania zysku z działalności podstawowej. ROA*/ROCE opisuje zyskowność jaką firma uzyskała by z aktywów, gdyby finansowała swoją działalność jedynie kapitałem własnym (nie płaciłaby odsetek) oraz zwolniona byłaby z podatku. Pożądany poziom wskaźnika dla przemysłu kształtuje się na poziomie 7% – 10% [86 s. 41,8]. W przypadku uzyskiwania straty operacyjnej (ROCE/ROA* przyjmuje wartość ujemną) przedsiębiorstwo może mieć pewność, że działalność do prowadzenia której zostało powołane jest nieuzasadniona. Oparcie oceny firmy na zysku operacyjnym pozwala stwierdzić w sposób nie budzący zastrzeżeń, czy zyski lub straty są związane z jej działalnością podstawową czy też leżące poza nią (dotyczące zagadnień finansowych). Ponadto wskaźnik ROCE/ROA* przyjmując za punkt odniesienia średnią wartość kapitału firmy w roku zmniejsza niebezpieczeństwo niewłaściwego wyniku w sytuacji gdy tuż przed sporządzeniem bilansu końcowego (w oparciu który przygotowywana jest analiza wskaźnikowa) firmy następuje jednorazowa zmiana w aktywach lub pasywach firmy (np. zaciągnięcie kredytu). Warte podkreślenia jest fakt uwzględnienia, że zysk operacyjny EBIT zawiera korektę wyniku operacyjnego netto (NOI) o straty lub zyski nadzwyczajne, a więc mogące zniekształcać obraz firmy w aspekcie podstawowej działalności firmy. Dlatego najbardziej miarodajnym parametrem w tym przypadku powinien być wynik netto firmy (NOI) [70 s. 149], czyli iloraz NOI do sumy bilansowej (aktywów).

W pracy tej wskaźnik zwrotu majątku ROA (Return On Assets) będzie określony jako stosunek zysku netto (Net Profit) do sumy bilansowej (całkowitego kapitału – pasywów lub całkowitego majątku – aktywów), czyli:

Zysk netto

ROA = ———————–

Suma bilansowa

W przypadku innej definicji ROA, będzie to wyraźnie zaznaczone. Wymowa tego wskaźnika jest już inna, gdyż zysk netto jest pomniejszony o odsetki i podatek, a więc zależy od miejsca (kraju) działalności i operacji finansowych przedsiębiorstwa. Jednak przyjmując do obliczeń zysk netto otrzymujemy jednocześnie informację o końcowym efekcie prowadzonej działalności, tzn. po uwzględnieniu wszystkich koniecznych odliczeń. Przekształcając nieco powyższy wzór (analiza piramidalna), otrzymujemy:

Wskaźnik ROA zależy od poziomu rentowności (sprzedaży) obrotów (ile zysku netto daje każda złotówka sprzedaży) i wielkości rotacji kapitału (ile razy całkowite aktywa „obróciły się” w przychodach, tzn. ile przychodu przyniosła jedna złotówka kapitału – aktywów). Pożądany poziom rentowności obrotów w przemyśle (w zależności od branży) powinien wynosić 6%-16% [8], a rotacja kapitału około 1,1- 2,0x, co daje ROA na poziomie 10% [8] , chociaż inne kombinacje wskaźników NPM (ROS) i TAT też pozwalają osiągnąć rentowność na wymaganym poziomie. Zmniejszanie wskaźnika NPM (ROS) i powiększanie TAT odpowiada w praktyce maksymie „mała marża, duży obrót” .

Najważniejszym kryterium (finansowej) oceny firmy z punktu widzenia inwestorów – jej papierkiem lakmusowym – jest wskaźnik ROE (Return On Equity lub Rate of Return on Shareholders Investment) i najczęściej wyrażany jako iloraz zysku netto do kapitału własnego^[1]:

zysk netto

ROE = ——————–

kapitał własny

Wprowadzenie tego miernika do oceny przedsiębiorstwa jest podyktowane tym, że wskaźnik ROA służy tylko do pomiaru efektywności działania organizacji, nie mówiąc nic o zyskowności kapitału powierzonego firmie przez właścicieli. A przecież, podstawowym celem działalności gospodarczej każdego człowieka jest maksymalizacja bogactwa, celem zaś działania podmiotu gospodarczego – maksymalizacja wartości podmiotu, dzięki której następuje maksymalizacja bogactwa właścicieli. Może to nastąpić tylko przez wytworzenie wolnego kapitału netto w firmie, który wynika z maksymalizacji zysku netto. Dzięki temu możliwe jest powiększanie kapitału własnego (właścicieli). Do tego właśnie celu jest wykorzystywany wskaźnik ROE, który informuje o zdolności firmy do zaspokojenia oczekiwań właścicieli.

Wskaźnik ROE może być przedstawiony również jako iloczyn ROA odzwierciedlającego zysk na całych aktywach i tzw. mnożnika kapitału własnego (EM – Equity Multiplier) – zdefiniowanego jako stosunek aktywów do kapitału własnego – wyrażającego strukturę finansową pasywów. Mnożnik kapitału określa wielkość dźwigni finansowej stosowanej przezprzedsiębiorstwo i nazywa się także mnożnikiem dźwigni. Można więc napisać następujące równanie:

Jak widać z powyższego wzoru wartość ROE zależy od mnożnika kapitału (odwrotność udziału kapitału własnego w pasywach) własnego, który odzwierciedla strukturę kapitałów (pasywów). Rozwijając, dekomponując dalej poszczególne składniki powyższego wyrażenia można doprowadzić do wyszczególnienia najdrobniejszych elementów działalności firmy mających wpływ na wartość ROE, podobnie jak w przypadku analizy wskaźników chłonności analizie dodanej wartości. Gdy EM=1, (odpowiada to sytuacji gdy cały kapitał firmy jest własnością firmy) rentowność kapitałów własnych jest równa rentowności majątku ROI (ROA) – kapitał obcy nie istnieje. W sytuacji posiadania w firmie kapitału obcego (EM>1), można określić stopień dźwigni finansowej, czyli zysk jaki daje zastosowanie kapitału obcego w firmie. Wielkość tego wskaźnika jest więc istotna z punktu widzenia ryzyka inwestorów. Normalny poziom tego wskaźnika dla firm produkcyjnych wynosi EM = 1,5-2 (udział kapitału własnego 50-70%), a na przykład dla banków kształtuje się na poziomie EM = 20-30, gdyż głównym źródłem kapitałów w banku są kapitały obce (udział kapitału własnego 3-5%).

^[1] Kapitały własne obejmują wszelkie kapitały podstawowe (akcyjny, udziałowy, zakładowy itp.), rezerwowe (np. zapasowy, wynikający z nadwyżki ceny emisyjnej nad nominalną lub z przeszacowania majątku) i celowe (np. inwestycyjny, a także zyski z poprzednich lat, nie włączone formalnie z do kapitałów własnych. Kapitał własny (a właściwie wartość firmy netto) może być także obliczony na podstawie wzoru [71 s. 37]: kapitał własny = aktywa – kapitały obce.

Rozwój myśli strategicznej

5/5 - (1 vote)

Termin strategia wywodzi się z języka greckiego, gdzie oznaczał kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza. W wojskowości strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych. Praktyka i nauki o organizacji i zarządzaniu przyjęły ten termin, jak wiele innych, po II wojnie światowej, początkowo w ramach nurtu badań operacyjnych, nie nadając mu jednak niestety tak jednoznacznej treści jak w wojsku. Zagadnienia podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych wykształciły tzw. teorię gier, w której podstawową kategorią stała się strategia. Twórcą jej był znakomity matematyk J. von Neumann.

W naukach o organizacji i zarządzaniu odróżnia się strategię (treść strategii przedstawioną w tym rozdziale) od proces ustrategicznego.

Proces strategii (proces zarządzania strategicznego) odnosi się do sposobu w jaki strategia jest formułowana w organizacji (por. rozdz. III)

Historycznie podchodząc do strategii możnastwierdzić, że początki myślenia strategicznego w zarządzaniu występują w latach dwudziestych naszego wieku. Przykładem jest reorganizacja firmy General Motors w 1921 roku udokumentowana dopiero w 1963 roku przez Alfreda Sloana w znanej książce My Years with General Motors.

W 1946 Peter Drucker w książce Concept of Corporation zauważył, że cel firmyma charakter zewnętrzny – tzn. że jest nim wytworzenie i zaspokojenie potrzeb klientów.

Bez względu jednak na to, kiedy były początki strategii swoją dojrzałość osiągnęła ona w latach sześćdziesiątych. W roku 1960Theodore Levitt opublikował słynny artykuł MarketingMy opia stanowiący jedną z pierwszych prób ujęcia strategii korporacji z szerokiego i wyraźnie zaznaczonego punktu widzenia. W 1962 roku pojawiła sięksiążka Alfreda Chandlera Strategy and Structure w której stwierdza on, że korporacja powinna wypracować strategię zanim podejmie ona decyzje o zmianie swojej struktury. Pojawia się w niej także definicja strategii jako ustalenie długoterminowych celów i zamierzeń, kierunku działania oraz alokacji zasobów służących do osiągnięcia tych celów. W 1965roku zostało opublikowane monumentalne dzieło Igora Ansoffa [2] (można rzec Biblia planowania strategicznego) Corporate Strategy, głęboki i szczegółowy program planowania celów firmy, jej ekspansji, pozycji rynkowej oraz alokacji zasobów.

Wydarzeniem w historii strategii było założenie w tym samym mniej więcej czasie przez Bruc’a Henderson’a firmy doradczej BostonConsulting Group (BCG). Działalność jej zaowocowała wynalezieniem jednych z najpotężniejszych narzędzi w historii strategii: krzywej doświadczenia i macierzy wzrostu/udziału w rynku. Dzięki tej firmie został położony kamień węgielny całej późniejszej myśli strategicznej. W następnych latach rozwój myśli strategicznej trwał nadal, aż do dnia dzisiejszego i nic nie wskazuje,aby znaczenie strategii zaczęło maleć.

Najdobitniejszym świadectwem wzrostu znaczenia zagadnień strategicznych jest szybki wzrost liczby konsultantów zatrudnianych przez czołowe i uznane na świecie firmy doradcze specjalizujące się w tej problematyce. W latach 1965-91 wynosił on 15-20% rocznie i po lekkim zahamowaniu w latach 1991-93 obecnie znów wszedł na szybką ścieżkę rozwoju [82s. 24].

Z tego krótkiego opisu można wysnuć wniosek, żecoraz więcej organizacji dostrzega konieczność posiadania strategii.Spowodowane jest to istniejącą sytuacją gry rynkowej, w której to przedsiębiorstwo może przetrwać w długim okresie i realizować swoje cele tylko pod warunkiem permanentnego rozwoju oraz wzrostu.

Rozwój przedsiębiorstwa to skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, (skutecznie) dostosowujące je do ciągle zmieniającego się otoczenia. Rozwój przedsiębiorstwa oznacza następujące zmiany:

wprowadzenie nowych elementów do systemu przedsiębiorstwa,
poprawę jakości istniejących w systemach elementów,
zmiany struktur systemów.

Rozwój jestprzede wszystkim zjawiskiem jakościowym, polegającym na wprowadzaniu innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz innowacji w dziedzinie organizacji i zarządzania.

Wzrost natomiast stanowi kategorię ilościową (zwiększenie ilości zasobów przedsiębiorstwa zwiększające skalę ich działalności). Wzrost mierzy się dynamiką wartości sprzedaży, dynamiką udziału w rynku, a od strony zasobów dynamiką wzrostu wartości aktywów, zatrudnienia, potencjału umiejętności.

Konieczność rozwoju przedsiębiorstwa wynika z ciągłych zmian środowiska (ekosysytemu tj. szeroko rozumianego otoczenia). Ciągłe zmiany w otoczeniu wymagają, żeby się do nich dostosowywać. Aby nadążyć za zmianami w otoczeniu przedsiębiorstwo musi więc rozwijać się przynajmniej w takim samym tempie jak otoczenie (zgodnie z porzekadłem “kto nie idzie naprzód, cofa się”). Należy zauważyć, że przedsiębiorstwo może wpływać na część środowiska(otoczenie sterowalne, konkurencyjne) nazywane mikrootoczeniem. Natomiast ta część środowiska,która leży poza wpływem przedsiębiorstwa (otoczenie niesterowalne) nosi nazwę makrootoczenia.

Jeżeli przyjąć, że generalnym celem każdego przedsiębiorstwa jest przetrwanie w długim okresie, to jak powyżej wykazano rozwój przedsiębiorstwa jest warunkiem koniecznym jego przetrwania.

Problem wzrostu przedsiębiorstwa wiąże się ściśle ze wzrostem rynku na którym działa organizacja. O ile rozwoju otoczenia nie można zatrzymać, to w przypadku rynku może być różnie. Zasadą jednak jest pilna obserwacja rynku (konsumentów) i dostosowywanie się do niego lub – o ile jest taka możliwość – kształtowanie go. Pozostawanie bowiem w długim okresie na rynku, który nie wzrasta (pozostaje stały lub kurczy się) nieuchronnie prowadzi do bankructwa [109 s. 11].

Firma rozwijając się i wzrastając tworzy wysoki potencjał ekonomiczny i finansowy. Przedsiębiorstwo o dużych zasobach może realizować korzyści wielkiej skali produkcji, inwestować w wielkie programy badawcze i w wielkie programy promocyjne. Organizacja o dużym potencjale może dywersyfikować się, zatem wspierać wybrane produkty kosztem innych, może pokonywać wysokie bariery wejścia na nowe rynki i nowe sektory – duże przedsiębiorstwo ma więc zupełnie inne podstawy i możliwości do konkurowania aniżeli mała firma. Duża firma ma też zupełnie inne stosunki z instytucjami finansowymi oraz rządowymi, wzbudza zaufanie klientów.

Według [86 s. 4] ponad połowa nowo powstałych przedsiębiorstw bankrutuje w ciągu czterech lat. Dalsze 30% upada w ciągu dziesięciu lat. Reszta wprawdzie utrzymuje się przy życiu, ale często nie osiąga pełnego wykorzystania swojego potencjału. Wszystkie statystyki dotyczące bankructw wykazują, że główną przyczyną upadłości jest brak środków pieniężnych. Właściwe zarządzanie ma tutaj niebagatelny udział. Dzieje się tak z tego powodu, że do założenia nowego przedsiębiorstwa wystarczy bowiem pomysł,wiara w siebie i pewna niezbędna początkowa kwota środków pieniężnych. Nic więcej. A dalej, no właśnie, dalej trzeba robić rzeczy zgodnie ze swoją koncepcją firmy lepiej niż inni, inaczej niż inni, taniej niż inni lub dla innych, dystansując konkurentów albo nawiązując współpracę (kooperacja). Są to zasadnicze pytania, na które musi odpowiedzieć sobie każdy menedżer przyjmując odpowiedzialność za firmę. Z tymi pytaniami nierozerwalnie związana jest strategia firmy.

Dokonując daleko idącego uproszczenia można powiedzieć, że strategia to inaczej mówiąc stworzona (tzn. wypracowana, ale z pewną dozą twórczego irracjonalizmu, intuicji) optymistyczna i akceptowalna przez wszystkich pracowników recepta na sukces przedsiębiorstwa w długim okresie czasu. Strategia powinna przenikać firmę (czytaj: personel) na wskroś odciskając piętno na każdym odcinku działalności organizacji. Dzięki niej tworzy się duch firmy (corporate identity),a nawet jej osobowość (corporatepersonality),tak ważna dla kształtowania kultury organizacji [107 s. VII], co umożliwia wzrost wartości firmy.

P.F. Drucker strategię nazwał teorią firmy pisząc: strategiczne wybory kształtują funkcjonowanie organizacji, dyktują decyzje odnośnie do tego, co organizacja robi i czego nie robi, definiują, co organizacja uznaje za ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i konkurentów, ich wartościach i działaniach. Określają technologię i dynamikę jej zmian, słabości i siły firmy. Są to założenia o tym, za co firma dostaje pieniądze… . Każda organizacja w biznesie czy poza nim, ma swoją teorię firmy, która, jeśli jest JASNA, SPÓJNA i PRECYZYJNA, ma ogromną moc”[w 100 s. 15].

Do pytań o wizję, rynki, produkty i model działania stale wracają wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menedżerowie. Te pytania się nie zmieniają – starzeją się tylko odpowiedzi. Strategia jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans. Strategia jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu i samej organizacji [100 s. 49]. Menedżerowie odpowiedzialni za przedsiębiorstwo muszą umieć i chcieć stworzyć strategię firmy, aby mogło ono przetrwać na“wzburzonych falach oceanu konkurencji, otoczenia, własnych celów, zasobów i możliwości”, gdyż inaczej organizacja nie ma dużych szans na sukces. Spośród tych menedżerów musi ktoś jednoznacznie być i czuć się odpowiedzialny za jej tworzenie i wdrożenie, ponieważ jest to zbyt ważne zagadnienie dla firmy, aby mogłoby nie być nadzorowane.